Bốn bước để vực dậy một công ty bên bờ phá sản

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Trung tâm Y học Beth Israel Deaconess (BIDMC) đã từng có lúc đứng bên bờ vực của sự phá sản. Nhưng cuối cùng, họ lại trở thành một Trung tâm Y học hàng đầu của Mỹ. Thành tựu có được này hoàn toàn nhờ vào sự khéo léo xoay chuyển tình thế của Paul Levy, Giám Đốc Điều hành của BIDMC.

Từ ý tưởng...

Khi một công ty đang đứng trên bờ vực của sự phá sản, hầu hết các nhà lãnh đạo muốn lật ngược tình thế đều thực hiện một loạt các thay đổi: thay đổi chiến thuật, thay đổi nhân sự và cắt giảm các khâu kém hiệu quả…

Thuyết  phục là sức mạnh để thay đổi tình thế, nhưng làm thế nào để tạo dựng được sự thuyết phục? Ảnh: www.power-persuasion.com

Rồi họ kiên nhẫn chờ đợi, nhưng kết quả mà họ mong đợi lại không bao giờ được như mong muốn.

Nếu công ty bạn rơi vào hoàn cảnh tương tự, bạn sẽ làm gì để thay đổi tình hình?

Hãy tiến hành chiến dịch thuyết phục gồm bốn bước sau:

• Chuẩn bị tinh thần cho nhân viên công ty trước khi bắt đầu kế hoạch cải cách. Bằng việc thuyết phục các nhân viên rằng công ty chỉ có thể tồn tại nếu có những thay đổi quan trọng.
• Trình bày kế hoạch của bạn. Giải thích chi tiết mục đích và kết quả mong đợi.
• Sau khi thực hiện kế hoạch, kiểm soát tinh thần của các nhân viên bằng cách thừa nhận những mất mát của việc cải cách này – trong khi vẫn hướng mọi người tập trung vào công việc với những khó khăn đang ở phía trước.
• Khi việc thay đổi tình thế bắt đầu có kết quả, khích lệ những cách ứng xử mà bạn muốn nhân viên hướng tới để ngăn ngừa sự lặp lại tình hình không tốt đẹp đó.

Nhờ việc sử dụng các biện pháp này mà Paul Levy, Giám Đốc Điều hành của BIDMC[1] đã khôi phục lại trung tâm đang đứng trước nguy cơ phá sản.

Năm 2001, trung tâm đã thâm hụt tới 58 triệu USD; nhưng đến năm 2004, BIDMC đã thông báo doanh thu đạt 37,4 triệu USD.

BIDMC đi từ bờ vực phá sản trở thành một Trung tâm Y học hàng đầu của Mỹ Ảnh: www.bidmc.harvard.edu

Doanh thu tăng, trong khi các chi phí giảm và tinh thần của nhân viên được củng cố. Điều này thể hiện rõ trong việc tỷ lệ y bác sỹ bỏ việc giảm từ 15% - 16% năm 2002 xuống chỉ còn 3% trong năm 2004.

... Đến thực tế

Sử dụng những bước sau đây để thuyết phục các nhân viên nắm bắt được tình hình của công ty và tiến hành những thay đổi cần thiết:

Xác định một khoảng thời gian để mọi người chấp nhận thay đổi

Xây dựng được một thông điệp gửi tới các nhân viên, trong đó phải nêu ra được các lý lẽ thuyết phục mọi người làm việc theo một hướng khác biệt với cách làm việc cũ.

Ví dụ: Trong ngày đầu nhậm chức, Paul Levy - Giám đốc Điều hành BIDMC đã thông báo tới toàn nhân viên trung tâm về nguy cơ họ có thể bị bán cho một tổ hợp nghiên cứu vì lợi nhuận.

Xây dựng thông điệp gửi tới các nhân viên là điều nên làm dể bắt đầu công cuộc cải tổ Ảnh: www.thevisionaryagency.com

Paul Levy đã chuyển một bức thư điện tử tới các nhân viên trong đó nêu bật những thành tích mà trung tâm đã đạt được, đồng thời cũng xác nhận nguy cơ họ bị bán là có thực và kêu gọi sự ủng hộ của mọi người.

Bức thư cũng nêu ra các biện pháp mà ông sẽ thực hiện, bao gồm việc cắt giảm nhân lực và trình bày cách quản lý mở của ông: Đối thoại tại hành lang, ăn trưa với nhân viên.

Thêm vào đó, Levy đưa ra một bản báo cáo khách quan và trung thực về những khó khăn của BIDMC trên mạng nội bộ của trung tâm – do đó các nhân viên không thể nói rằng họ không có được thông tin đầy đủ.

Trình bày kế hoạch cải cách

Trình bày kế hoạch rõ ràng để mọi người có thể hiểu đúng ý của bạn.

Ví dụ: Levy đã bổ sung vào kế hoạch vài trăm trang của ông một bức thư điện tử nói lên nhiệm vụ và các giá trị bất biến của BIDMC và khẳng định tầm quan trọng của việc duy trì một trung tâm y học.

Dựa trên bản báo cáo khách quan về tình hình của công ty, chú trọng tới các biện pháp cần thiết trong việc thay đổi kế hoạch, Levy đã trình bày chi tiết và cụ thể hơn về bản kế hoạch mới.

Muốn thay đổi được tình thế của công ty, trước hết phải thay đổi nhận thức của nhân viên Ảnh: leadinganswers.typepad.com

Ông cũng chỉ ra sự thiếu sót của các kế hoạch trước, so sánh bản kế hoạch theo đường lối cộng tác của ông với các bản kế hoạch trước đó, vì thế các nhân viên ở BIDMC cảm thấy bản kế hoạch cũng giống ý tưởng của mình.

Kiểm soát tinh thần

Để kế hoạch của bạn được thực hiện một cách hiệu quả nhất, bạn nên nắm vững tâm lý và hiểu rõ tinh thần của nhân viên, từ đó có những động viên kịp thời để họ thấy mình luôn được quan tâm và họ sẽ tập trung cao độ vào công việc.

Ví dụ: Levy đã thừa nhận những mất mát của nhân viên khi phải nghỉ việc, song ông cũng động viên mọi người xây dựng BIDMC thành một trung tâm y học điển hình để mọi người thấy được tầm quan trọng trong việc tồn tại của trung tâm này.

Ông còn liên tục cập nhật những chuyển biến của trung tâm cho nhân viên biết, đồng thời nhắc nhở mọi người rằng BIDMC vẫn cần phải điều chỉnh chi phí cho phù hợp.

Khi kết quả hoạt động (phản ánh trên các con số tài chính) đã nâng lên, ông không tiếc lời ngợi khen tập thể cán bộ trung tâm đã góp phần làm nên những thành công đó.

Kiểm soát và nắm vững tâm lý, hiểu rõ tinh thần của nhân viên là điều tối quan trọng Ảnh: www.moodquintet.com

Phòng ngừa “những sai lầm lặp lại”

Tạo cơ hội để nhân viên thực hành phong cách làm việc mới và nếu cần thiết công khai phê bình các hành vi chia rẽ, phá hoại nội bộ.

Ví dụ: Levy đã đưa ra quy định yêu cầu các nhân viên nêu ngay ý kiến của mình về những quyết định ngay tại buổi họp và phải có thái độ hợp tác tích cực.

Một trưởng khoa và sau đó là một số bác sỹ, thành viên ban giám đốc gửi mail cho Levy than phiền về quyết định được đưa ra trong buổi họp.

Ngay lập tức Levy trả lời những thắc mắc đó qua mail cho cả nhóm rồi công khai khiển trách bác sỹ trưởng khoa vì thái độ thiếu tôn trọng và không chấp hành quy định về việc không đưa ra ý kiến ngay tại cuộc họp của trung tâm.

(Theo David A. Garvin] và Michael A. Roberto// Tuanvietnam)