Kỹ năng thương lượng (40): Vai trò của nhà lãnh đạo

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Cuốn sách này đã trình bày một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc với những hoạt động mà qua đó nhà quản lý có thể tận dụng nguồn nhân lực của mình. Như đã mô tả trong các chương trước, hệ thống quản lý này luôn bắt đầu bằng mục tiêu.

Sau khi đã thiết lập mục tiêu và liên kết với các định mức vững chắc, nhà quản lý đã có cơ sở để đánh giá hiệu suất làm việc thực tế.

Việc thúc đẩy và huấn luyện khi cần thiết sẽ được áp dụng để giữ cho nhân viên đi đúng hướng và đạt được hiệu suất làm việc cao hơn. Việc đánh giá chính thức về hiệu suất làm việc thường được thực hiện vào cuối năm và kết quả của lần đánh giá này sẽ làm cơ sở cho những quyết định về lương bổng, thăng tiến, sự phát triển nhân viên, và trong một số trường hợp là sa thải. Sau đó chu kỳ mới sẽ bắt đầu lại.

Hệ thống quản lý hiệu suất làm việc này thật hợp lý nhưng còn một yếu tố nữa cũng quan trọng không kém. Đó chính là thái độ, tinh thần của mọi người khi tham gia vào hệ thống quản lý này. Nếu các nhà quản lý miễn cưỡng áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất làm việc như một công việc nhàm chán bắt buộc phải làm, thì chắc chắn hệ thống này sẽ không đem lại kết quả như mong đợi.

Việc thực hiện hệ thống quản lý này cũng là cách để các nhà lãnh đạo phát huy khả năng của mình. Một số nhà lãnh đạo đã làm rất tốt công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. Jack Welch là ví dụ điển hình. Trong suốt nhiệm kỳ làm giám đốc điều hành ở General Electric, Welch đã tạo một phong thái và nhịp độ cho GE theo hiệu suất làm việc của cá nhân các nhà quản lý. Vốn là một người cầu toàn, nên ông không bao giờ chấp nhận vị trí thứ hai. Ông sẵn sàng giáng chức hoặc sa thải nhà quản lý nào không đáp ứng được các mục tiêu mà họ đã đề ra, nhưng theo quan điểm của ông, không nhà quản lý nào trong số này lại có lý do để làm như vậy. Họ luôn biết họ đứng ở đâu vì Welch thường xuyên phản hồi về hiệu suất làm việc của họ. Môi trường làm việc ở GE được định hướng theo hiệu suất làm việc, và GE đã thành công vượt bậc bởi phong cách quản lý của ông.

Đúng là ban lãnh đạo có trách nhiệm chính trong việc tạo ra kỳ vọng và thiết lập chuẩn mực về hiệu suất làm việc cho toàn tổ chức. Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà quản lý khác chẳng cần bận tâm gì cả. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp trung, bạn có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng trong phòng ban của bạn. Bạn không thể thay đổi công ty, nhưng bạn có thể đặt ra những yêu cầu cao về hiệu suất làm việc cho đồng nghiệp và cấp dưới của mình. Làm như vậy, hệ thống quản lý hiệu suất làm việc của bạn sẽ biến những kỳ vọng ấy thành thực tế.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công