Để tạo ra những người xuất sắc hơn mình

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Giờ đây, hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều rút ra một điều rằng nhiệm vụ của họ là phải vừa phát huy và củng cố năng lực bản thân vừa phải đầu tư cho công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Chúng ta đều thuộc làu nguyên tắc quan trọng trong bồi dưỡng nhân tài là phải đưa ra chỉ dẫn có ích và phải chỉ dẫn như người thầy, cầm tay chỉ việc cho lớp kế cận. Thế nhưng, không phải khi nào nguyên tắc này cũng phát huy kết quả tối đa.

Tôi tin rằng đã đến lúc chúng ta phải đặt ra tiêu chuẩn vàng mới cho việc đào tạo ra đội ngũ lãnh đạo thật chất lượng và có tầm ảnh hưởng thực sự.

Chúng ta cần nhận ra sự thực mà bấy lâu nay rất nhiều chương trình đã bỏ sót đó là muốn đào tạo người tài thì việc trở thành một người huấn luyện và một người kèm việc tận tình không thôi vẫn chưa đủ.

Trong hai thập kỷ qua, bản thân tôi nhận thấy những nhà lãnh đạo xuất sắc, thành đạt và đáng kính hơn cả chính là những người hiểu ra một điều rằng thành quả lớn nhất trong sự nghiệp của một nhà lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp kế cận xuất sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng như năng lực cá nhân.

Thành quả lớn nhất trong sự nghiệp của một nhà lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp kế cận xuất sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng như năng lực cá nhân. Ảnh: theage.com.au

Đương nhiên, phương pháp nào cũng có mặt trái của nó bởi việc dồn tâm huyết để nâng đỡ một người nào đó đôi khi cũng làm nảy sinh nhiều trạng thái cảm xúc trong mỗi người (đó có thể là sự ích kỷ chăng? Rất có thể). Thế nhưng, trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta tạm thời gác lại khía cạnh đó mà chỉ bàn về mặt tích cực của phương pháp vừa nêu. Trên tinh thần đó, tôi có đề ra 6 bước dưới đây như một gợi ý cho các nhà lãnh đạo trong dự án “tạo ra” các nhân vật xuất sắc hơn chính mình.

1. Chọn lựa khôn khéo

Đương nhiên, còn gì tuyệt vời hơn nếu bạn có thể thực hiện dự án này với nhiều ứng viên tiềm năng (đôi khi, với những nhà lãnh đạo nhiệt thành, họ còn muốn triển khai nó đến tất cả mọi người). Thế nhưng, ở bước khởi đầu, tôi khuyên bạn chỉ nên chọn ra một ứng cử viên phù hợp cho dự án của mình. Ứng cử viên đó phải là người bạn tín nhiệm và thực sự tin tưởng. Việc lựa chọn có thể dựa trên tiêu chí đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm, giá trị và mối quan hệ xã hội nổi trội của người này.

Tuy nhiên, bạn cần suy xét và hết sức thận trọng về những yêu cầu đối với phẩm chất cá nhân đưa ra cho ứng viên: người được chọn nhất thiết có đủ động lực, năng lượng, tâm huyết và khát vọng muốn tận dụng toàn bộ những gì bạn truyền dạy cho họ và rõ ràng, họ phải cùng chí hướng trong lĩnh vực mà bạn có sở trường. Điều cuối cùng, quan trọng hơn cả, bạn chỉ nên hợp tác với người bạn có cảm tình bởi chỉ khi có thiện cảm, bạn mới có thể thực sự tận tâm giúp đỡ họ.

2. Cởi mở và thôi thúc ứng viên nhập cuộc

Hãy cùng ngồi lại với đối tượng trong tầm ngắm, trò chuyện cởi mở với họ về những dự định sắp tới và đảm bảo rằng người được chọn sẵn lòng đón nhận nhiệm vụ. Hãy cho họ biết rằng bạn sẽ luôn ở bên họ và trợ giúp bất kể điều gì để họ trở thành người còn tuyệt hơn bạn về năng lực lẫn mức độ thành đạt ở một lĩnh vực cụ thể.

Ví dụ, khi lựa chọn Tommy Spaulding trở thành người kế cận trong sở trường của tôi là viết lách và diễn thuyết, thoạt đầu, tôi nói với Tommy rằng chỉ cần cậu ấy sẵn lòng tận dụng tối đa mọi cơ hội và mối quan hệ có được, tôi cam kết sẽ làm mọi điều có thể để giúp cậu ấy trở thành người nổi tiếng và có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ hơn cả tôi. Sau đó, dưới sự tận tình hướng dẫn của tôi, Tommy đã dần chứng minh được năng lực bản thân.

3. Tận dụng mối quan hệ

Là người thành đạt và có uy tín, bạn hẳn có trong tay những mối quan hệ bằng vàng. Vậy thì, hãy rà soát lại toàn bộ các mối quan hệ mình có và cân nhắc đâu là mối quan hệ thực sự cần cho dự án của bạn. Ai có thể giúp đỡ? Ứng viên cần phải gặp gỡ người nào?

Sau khi đã đưa ra quyết định, nhiệm vụ của bạn là giới thiệu “dự án” của bạn với họ. Tôi vừa giới thiệu Tommy với các văn phòng diễn thuyết cùng nhà quản lý và nhà xuất bản của tôi. Ngay sau đó, cậu ấy đã có được hợp đồng xuất bản đầu tiên với một trong những mối quan hệ mà tôi giới thiệu.

4. Tán dương khi có dịp

Tiếp đến, bạn cần tán dương về giá trị và năng lực của ứng viên vào bất kỳ dịp nào có thể. Mỗi khi ứng viên đạt được thành quả, bạn cần đánh bóng tên tuổi họ đôi chút. Kèm theo đó, bạn hãy luôn tìm kiếm cơ hội để người khác biết được rằng bạn tin tưởng vào con người này như thế nào.

5. Yêu cho roi cho vọt

Người ta vẫn thường nói: “Yêu cho roi cho vọt, ghét cho ngọt cho bùi”. Trong quá trình chỉ dẫn, chúng ta không được quên đưa ra nhận xét, đánh giá nghiêm khắc về những gì ứng viên làm.

Đương nhiên, trong thâm tâm, bạn luôn muốn khích lệ họ thật nhiều. Thế nhưng, bạn cũng cần yêu cầu họ tuyệt đối tuân thủ những mục tiêu và mong muốn đã đề ra. Điều này có nghĩa là khi cần, bạn có thể đưa ra những phê bình và chê trách thẳng thắn.

6. Đòi hỏi tâm huyết thực sự

Về cơ bản, điều bạn đang làm cho ứng viên hoàn toàn vô tư không vì đòi hỏi một sự trả ơn. Duy chỉ có một điều: ngay từ lúc ban đầu lẫn trong quá trình kèm việc, bạn nên chia sẻ với dự án của mình về mong muốn: sau khi thành công, người này sẽ tiếp tục thực hiện dự án riêng cho chính họ để rồi sau đó, mô hình này tiếp tục được nhân rộng với nhiều ứng viên tiềm năng khác nữa. Và đó mới chính là mục tiêu cốt lõi của phương pháp bồi dưỡng mà tôi đang phát triển.

Ý tưởng lớn đằng sau phương pháp này không phải là sự rập khuôn mà là cam kết về việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận được truyền từ người này sang người khác. Rất có thể nó khó lòng góp phần thay đổi toàn bộ thế giới thế nhưng ít nhất nó cũng sẽ tạo ra sự đổi thay trong công ty, trong phòng ban, trong nhóm hay trong cộng đồng của bạn.

(Theo Như Nguyệt// Steve Farber//TuanVN)