Khủng hoảng là thời điểm kiểm tra tổng quát!

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Nếu nghĩ rằng sự phát triển của một doanh nghiệp cũng trải qua vòng tròn “tứ khổ”: sinh - lão - bệnh - tử như đời người, thì liệu có cách nào để doanh nghiệp đủ sức khỏe vượt qua lão, bệnh, tử để mãi trường tồn?

Đứng trước cuộc khủng hoảng toàn cầu hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam bộc lộ rõ sự yếu kém về năng lực cạnh tranh. Những yếu kém đó là do không có hoặc thương hiệu chưa đủ mạnh, chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ không ổn định, giá thành không hấp dẫn do chi phí đầu vào cao.

Từ gốc rễ, những yếu kém này phần lớn xuất phát từ năng lực quản trị điều hành doanh nghiệp chưa đạt tầm, doanh nghiệp vận hành như một cỗ máy nặng nề, chậm chạp dẫn đến khả năng thích ứng với sự thay đổi môi trường xung quanh không cao.

Triết lý quản trị phương Tây chỉ ra rằng một doanh nghiệp phát triển thường trải qua bảy giai đoạn: 1. Gieo hạt - 2. Khởi động - 3. Phát triển - 4. Ổn định - 5. Mở rộng - 6. Suy thoái - 7. Tan rã.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng trải qua những tuần tự như trên. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh, một số khác có thể không tiến đến giai đoạn mở rộng mà chỉ dừng ở giai đoạn ổn định.

Nếu kết hợp triết lý trên theo suy nghĩ phương Đông thì sự phát triển của doanh nghiệp cũng như đời sống con người, đều phải trải qua tứ khổ: sinh - lão - bệnh - tử(1). Làm thế nào giữ doanh nghiệp mình luôn ở chữ “sinh”, từ trạng thái “lão”, “bệnh” chuyển thành “sinh”, hay đẩy nhanh qua chữ “tử” để về được chữ “sinh” (chết đi để rồi sống lại)?

Thành công rực rỡ hay thất bại thảm hại trong kinh doanh là tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp thích nghi và vượt qua các thay đổi của chu trình cuộc sống. Trong mọi trường hợp, doanh nghiệp luôn trong trạng thái cần tái cấu trúc, làm mới mình để tăng cường khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường xung quanh.

Ngày nay, lãnh đạo các doanh nghiệp luôn nhận thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp là một chỉ số hết sức quan trọng. Rất cần thiết phải đo lường, đánh giá tổng quan tình trạng sức khỏe, sau đó đưa ra các chương trình tăng cường thể lực, phòng và chữa bệnh trên cơ sở tái lập cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp.

Giống như cơ thể con người, trong doanh nghiệp cũng có “bệnh”, và các triệu chứng của nó luôn biểu hiện từng ngày, từng giờ trong chu trình vận hành của doanh nghiệp. Các triệu chứng này có thể cho chúng ta biết mức độ nặng nhẹ của căn bệnh mà doanh nghiệp đang gặp phải:

1. Triệu chứng bên ngoài: doanh số giảm sút, lúng túng mỗi khi có sự thay đổi môi trường kinh doanh, chất lượng sản phẩm - dịch vụ không ổn định - khách hàng phàn nàn hoặc bỏ đi...

2. Các triệu chứng bên trong liên quan đến toàn bộ quá trình kinh doanh: hoạt động tiếp thị, bán hàng không ổn định, quá trình sản xuất - cung cấp dịch vụ không hiệu quả (tồn kho cao, nhiều sản phẩm lỗi, tồn nhiều công nợ…), chi phí sản xuất kinh doanh cao, nhiều điểm chốt trong quá trình kinh doanh mất kiểm soát, sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi sản xuất - cung cấp dịch vụ yếu kém, lệch lạc…

3. Các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ: cán bộ nhân viên làm việc thụ động, chậm đổi mới và kém sáng tạo, không có mục tiêu rõ ràng, thiếu chia sẻ thông tin và các nguồn tài nguyên, làm việc không có kế hoạch hoặc kế hoạch không chuyên nghiệp, thiếu sự đồng bộ, thường sa vào tình trạng giải quyết các sự vụ, các cá nhân tụ tập thành các nhóm có những mục tiêu và lợi ích khác nhau, tỷ lệ nhân sự ra/vào tăng cao...

4. Các triệu chứng liên quan đến tổ chức - lãnh đạo - điều hành: không rõ sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu dài hạn, cơ cấu tổ chức chồng chéo, hệ thống trách nhiệm quyền hạn không rõ ràng, thiếu kiểm soát hệ thống, hệ thống thông tin phục vụ quá trình ra quyết định chậm trễ, thiếu và không chính xác, cách thức quản lý quan liêu, trì trệ dẫn đến phản ứng chậm chạp với sự thay đổi bên ngoài… 

Đánh giá tổng thể và phát hiện ra những yếu kém hoặc những rủi ro trong quản lý điều hành doanh nghiệp là hoạt động được khá nhiều doanh nghiệp áp dụng hiện nay. Với những triệu chứng thu thập được, lãnh đạo doanh nghiệp có thể cùng với công ty tư vấn phân tích các nguyên nhân gốc rễ, tư vấn xây dựng các chương trình tái cấu trúc phù hợp để điều trị bệnh.

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình, các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai cục bộ tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp như tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất, cung cấp dịch vụ… nhằm đạt mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận đó. Nội dung của việc tái cấu trúc bao gồm một số việc dưới đây:

- Thay đổi tư duy lãnh đạo và quản lý.

- Xây dựng một hệ thống xuyên suốt từ sứ mệnh - tầm nhìn - chiến lược thực hiện - mục tiêu dài hạn - ngắn hạn - kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện các mục mục tiêu đã định.

- Thay đổi cơ cấu tổ chức hợp lý cho phù hợp chiến lược phát triển, phân định rõ chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, bố trí lại nhân sự, đưa ra các phương thức quản trị, báo cáo và đánh giá công việc dựa theo kết quả.

- Tái cấu trúc lại toàn bộ các quá trình kinh doanh (Business Process Reengineering) như quá trình cung ứng, sản xuất, phân phối, kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

- Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp (KPI), nhằm kịp thời theo dõi tình trạng sức khỏe của doanh nghiệp, phát hiện những nút thắt để kịp thời thông tắc.

- Xây dựng hệ thống quản lý nhân sự, xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu năng lực từng vị trí, định kỳ đánh giá trên cơ sở mục tiêu được giao, qua đó xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho mỗi vị trí này.

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý giúp lãnh đạo doanh nghiệp luôn có được đầy đủ các thông tin về tính hiệu lực cũng như hiệu quả của các hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những quyết định kịp thời, chính xác.

Trên thực tế, phương pháp tái cấu trúc này cũng đã được rất nhiều tập đoàn như Sony, Microsoft, Apple, Exxon, Apave, Technip, Shell, Hyundai... áp dụng trong từng giai đoạn để đổi mới, phục hồi hay phát triển. Việc tái cấu trúc thành công hay không đòi hỏi một “bác sĩ” uy tín, có kinh nghiệm để việc điều trị luôn đúng hướng và hiệu quả nhất. Việt Nam không phải là một ngoại lệ, học hỏi những kinh nghiệm của các tập đoàn lớn đi trước cũng là một cách rút ngắn con đường dẫn đến thành công.

------------------ 

(*) Giám đốc chi nhánh Hà Nội Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á

(1) Xem thêm bài “Luận về chiến lược trong thời khủng hoảng“  của TS. Nguyễn Công Phú - Tổng giám đốc Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á- đăng trên TBKTSG số ra ngày 2-7-2009, trang 25.  

(Theo Trần Nam Trung (*) // Thời báo kinh tế Sài Gòn)