Thương hiệu dẫn dắt kinh doanh

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Một chiến lược thương hiệu được xây dựng bởi quá trình tạo ra sự khác biệt hóa có tính định hướng, đồng thời được một tổ chức vận hành và quản trị. Do vậy, có thể xem chiến lược thương hiệu sẽ dẫn dắt chiến lược kinh doanh. 

Trong nền kinh tế thị trường, một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển những lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Những câu chuyện được nêu dưới đây minh chứng cho nhận định: doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn hơn.

Câu chuyện thứ nhất là về tập đoàn Honda - một trong những tập đoàn phát triển mạnh mẽ và bền vững nhất thế giới của thế kỷ XX. 

Bối cảnh Nhật Bản những năm sau chiến tranh thế giới thứ hai có thể gói gọn trong một hai từ: điêu tàn. Tuy nhiên, từ đống đổ nát người Nhật đã dựng xây lại đất nước và đặc biệt là nền công nghiệp của họ, dựa vào nền tảng của những tập đoàn công nghiệp đã hình thành từ trước chiến tranh. Trong thời điểm đó, Shoichiro Honda đã quyết định xây dựng một công ty - Honda chính thức ra đời năm 1948 - sản xuất động cơ nhằm tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với những tập đoàn đang hoạt động dần ổn định trở lại. Xuất phát điểm là một công ty nhỏ lại được hình thành trong bối cảnh đặc biệt nói trên, Shoichiro buộc lòng phải chấp nhận đương đầu với nhiều thách thức.

Bằng ý chí và quyết tâm, Shoichiro đã xây dựng một định vị rất khôn ngoan cho sản phẩm của công ty - động cơ nhỏ (small engine) - để tạo cơ hội cạnh tranh với các tập đoàn động cơ đang hoạt động. Động cơ nhỏ, không phải hiểu theo cách thông thường là những động cơ loại nhỏ mà có ý nghĩa là: cùng một công suất, kích thước động cơ của Honda luôn nhỏ hơn so với đối thủ của mình. Để làm được điều này, những giá trị đã được xây dựng nhằm củng cố hệ giá trị cũng như năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ: sự sáng tạo (innovation), độ bền (durable) và tiết kiệm (savings). Một động cơ nhỏ sử dụng những vật liệu có độ bền cao, đạt được hiệu năng sử dụng tối đa với mức tiêu thụ nhiên liệu tối thiểu (sự tiết kiệm hay hiệu suất của quá trình vận hành) - tất cả là những lợi ích mà người tiêu dùng có thể nhận được từ động cơ.

Câu chuyện thứ hai là về British Petroleum (BP) - một công ty dầu khí của Anh. 

Tập đoàn này được thành lập từ năm 1901 và BP trở thành một trong những tập đoàn khai thác dầu khí toàn cầu. Thế nhưng, điều đó không đồng nghĩa với việc, chuyện kinh doanh của BP luôn thuận lợi. Bên cạnh những thành công của BP là những rào cản của xu hướng mà đỉnh cao là các cuộc đấu tranh trong những năm 80 của thế kỷ XX. Với tổ chức Hòa bình Xanh (Green Peace), các tập đoàn dầu khí phải chịu trách nhiệm về việc gia tăng khí thải, làm ô nhiễm bầu không khí, hiệu ứng nhà kính... đồng thời cũng là nguyên nhân của những xu hướng làm cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên, gây mất cân bằng sinh thái toàn cầu... Xu hướng đấu tranh này đã phát động hàng ngàn cuộc biểu tình phản đối, tẩy chay các tập đoàn dầu khí trên toàn cầu, trong đó có BP.

Sự đấu tranh quyết liệt của quần chúng đã đẩy hàng loạt tập đoàn dầu khí toàn cầu đứng bên bờ vực phá sản hoặc phải sáp nhập. Dự cảm được xu hướng đó, BP đã chủ động thay đổi chính mình thông qua sự kiện sáp nhập với tập đoàn dầu khí hàng đầu của Mỹ - Amoco vào năm 1989 (và tiếp tục sát nhập với rất nhiều tập đoàn lớn nhỏ cùng ngành trong những năm tiếp theo).

Một chiến lược thương hiệu mới được xây dựng với thông điệp - vượt trên cả dầu nhớt với hệ những giá trị bao gồm: tiến bộ, đổi mới, hiệu suất và khái niệm "xanh" được xây dựng. Những giá trị này đã đáp ứng được những yêu cầu cơ bản của một chiến lược kinh doanh mới hậu sáp nhập. Điều đáng nói, chiến lược mới đã thay đổi nhận thức của thị trường về ngành kinh doanh dầu mỏ; tạo nên tăng trưởng cơ bản bằng việc phát triển nguồn năng lượng xanh, đi theo xu hướng của nhân loại; xây dựng mối quan hệ bền vững hơn với tất cả các thành phần: đối tác, thị trường, người tiêu dùng, chính phủ, các tổ chức bảo vệ tài nguyên, thiên nhiên nhân loại... Kết quả thu được rất đáng nói: ngay sau khi ý tưởng được tung ra, 80% nhân viên BP nhận thức được bốn giá trị lõi của thương hiệu (điều tra của tạp chí Business Week, tháng 8/2001); Doanh thu tại các cửa hàng BP toàn cầu tăng 23% vào năm 2001 (điều tra của Wall Street Journal, tháng 6/2002); công ty được ngưỡng mộ nhất năm 2002 (điều tra của Management Today, tháng 12/2002); Top 10 thương hiệu đột phá (điều tra của Fortune, 2005). BP đã khẳng định được vị thế, trở thành tập đoàn năng lượng xanh đứng đầu thế giới. Năm 2009, công ty có doanh thu 246,1 tỷ USD, lợi nhuận ròng đạt 16,58 tỷ USD và sử dụng 80.300 nhân công trên toàn thế giới (tuy nhiên, sự cố tràn dầu năm 2010 trên vịnh Mexico đã để lại những hậu quả nặng nề và gây nhiều thiệt hại cho BP).

Và câu chuyện của "hệ giá trị độc đáo" 

Xây dựng thương hiệu (đặc biệt là thương hiệu doanh nghiệp) chính là quá trình tạo ra sự khác biệt hóa có tính định hướng của doanh nghiệp. Với một chiến lược định vị mới (Honda) hay chiến lược tái định vị (BP) đòi hỏi quá trình xây dựng phải được bắt đầu từ những yếu tố bên trong (nội bộ), mà trước tiên xuất phát từ một ý tưởng định vị (hay tái định vị) độc đáo, đến việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, phân khúc thị trường (thị trường mục tiêu), đặt tên thương hiệu, chiến lược giá bán,... và khả năng hiện thực hóa ý tưởng một cách chuyên biệt, xuyên suốt từ nội dung bên trong ra hình thức bên ngoài (thiết kế thương hiệu)... Tất cả những yếu tố này nhằm mục tiêu xây dựng được hệ giá trị độc đáo (USP) vốn sẽ là những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

(Theo Doanh Nhân)