Đánh giá nhân viên trong "thời buổi cắt giảm" (P2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Để gia tăng tính hiệu quả cho các bản nhận xét, các chuyên gia đã đưa ra cho bạn một số lời khuyên dưới đây:

Frurtwengler nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần phải lập ra các những kì vọng về việc tăng lương hay thưởng từ rất lâu trước khoảng thời gian tiến hành đánh giá kết quả. Theo gợi ý của ông, nếu bức tranh tài chính của công ty đang dần bị bao phủ bởi gam màu tối, thì các nhà quản lý cấp cao phải thông báo rộng rãi càng nhanh chóng càng tốt, trong đó cho thấy rõ khả năng là việc tăng lương hay thưởng cũng sẽ bị giảm sút.

Xây dựng lên bối cảnh này có thể tạo ra sự khác biệt hoàn toàn trong cách một nhân viên hoạt động tốt ngầm hiểu ra sao về khoản tăng lương dưới mức trung bình.

Chẳng hạn, lương của một nhân viên thông thường mỗi năm đều đặn được tăng lên 4%, nhưng năm nay, con số này có xu hướng giảm xuống chỉ còn khoảng 2%. Bà Lynn Oppenheim, chủ tịch của CFAR cho biết: “Mức tăng 2%/năm này cũng được hiểu rất khác nhau, và thường là khác với thông tin hàm chứa trong đó rằng hầu hết mọi người sẽ chẳng nhận được khoản tăng nào cả, chỉ có những người làm tốt nhất mới nhận được mức 2% đó mà thôi.

Tương tự như vậy, nếu mọi nhân viên được thông báo rằng lương thưởng đang bị cắt giảm chỉ là để công việc có thể được lưu giữ cho tới khi cầu trong ngành công nghiệp của họ tăng lên, thì tất nhiên chẳng ai vui vẻ gì về điều đó cả, nhưng ít ra cũng phần nào hạn chế được thiệt hại”.

Trong thời buổi cắt giảm nhân viên, rồi tái cơ cấu lại đội ngũ như hiện nay, việc đánh giá thành quả làm việc sẽ mang đến những thách thức nhất định cho cả hai bên trên bàn đối thoại. Ảnh: Corbis

Chi tiêu những đồng tiền phụ trợ một cách sáng suốt

Các chuyên gia đều cho rằng, việc lựa chọn khôn khéo loại tiền nào có thể sẵn sàng để chi cho việc tăng lương là chìa khóa của vấn đề. Một vài nhà quản lý thú nhận rằng họ đưa ra một mức tăng lương tiêu chuẩn cho tất cả mọi người chỉ để tránh phải giải thích việc tăng lương dưới mức trung bình cho những người làm việc kém.

Mặc dầu cách làm này có thể được sử dụng như một chiến lược để tránh mâu thuẫn, xung đột, nhưng hãy nghĩ tới những chi phí mà tổ chức phải chi ra. Tuy nhiên, vô tình nhà quản lý đã không chỉ làm giảm hiệu quả của khoản phụ trợ cho nhân viên với vai trò như một cách để tặng thưởng và khích lệ tinh thần, mà còn có thể làm dấy lên sự bất bình, ấm ức của những người làm việc tốt, những người mà tình thế buộc họ cảm thấy rằng sức sáng tạo và làm việc cật lực của mình trở thành công cốc.

“Chỉ bằng việc đưa ra một “mức tăng lương tiêu chuẩn” cho những nhân viên hoạt động kém hiệu quả đã cho thấy sự thất bại của tôi trong vai trò của một nhà giám sát”, Booth nói. “Mỗi người đều cần phải chịu trách nhiệm và xứng đáng với kết quả của những việc mình làm, cho dù đó là tốt hay xấu. Đó mới là ý nghĩa đích thực của việc đánh giá thành quả hoạt động. Nếu không phải như vậy, thì công ty của bạn đã thất bại.”

Điều chỉnh lại sau khi thu hẹp quy mô

Việc gì sẽ đến với những nhân viên đang phải hàng ngày chiến đấu với trách nhiệm công việc mới trong khi vẫn canh cánh nỗi lo sa thải? Nhà quản lý nên trả lời ra sao với những nhân viên có ý phản kháng rằng “Đây vốn không phải là những việc thuộc trách nhiệm của tôi”?

Furtwengler đưa ra gợi ý rằng đội ngũ quản lý và nhân viên nên cùng ngồi lại với nhau để cân nhắc về những nhiệm vụ mới, xác định xem mảng nào trong “công việc mới” này khiến họ thích thú, và từ quan điểm của cấp quản lý thì công việc nào là “bắt buộc phải làm”, việc nào là “rất vui lòng nếu nó được hoàn thành”.

“Đánh giá lại công việc, đặc biệt nếu được thực hiện với sự tham gia hợp tác của nhân viên, sẽ giúp họ tìm ra cách thức hiệu quả nhất để giải quyết với những áp lực mới, và rồi sẽ đạt được hiệu quả làm việc”, Furtwengler tiếp tục. “Bởi tất cả chúng ta đều được tạo ra và yêu thích những thói quen sẵn có và sự an nhàn, nên chúng ta cũng chẳng còn tự hỏi mình xem ích lợi của việc chúng ta đang làm là gì và liệu có cách nào tốt hơn để hoàn thành nhiệm vụ hay không. Đó là lý do tại sao việc cùng nhau hợp tác đánh giá lại công việc sẽ khiến áp lực công việc được giảm bớt, và khiến nhân viên trở nên hứng thú hơn với “công việc mới mẻ” sắp tới”.

Những cuộc đối thoại hai chiều như vậy cũng “thể hiện sự quan tâm cần thiết của bạn về khả năng họ có thể bị ngập lụt trong công việc”, ngài Furtwengler nói.

Vấn đề về kỹ năng hay tinh thần làm việc?

Chuyện gì sẽ xảy ra với một nhân viên đang đảm trách công việc vừa được “tái điều chỉnh” và những gì người đó làm không đạt tiêu chuẩn như mong đợi? Trước tiên, nhà quản lý cần xác định xem liệu vấn đề sự hoạt động kém hiệu quả đó nằm ở vấn đề “kỹ năng” hay “tinh thần làm việc”.

Trong trường hợp thứ nhất, người nhân viên có thể đang cảm thấy anh ta không có đủ những kỹ năng cần thiết: “Tôi phải duy trì cơ sở dữ liệu này, nhưng quả thực tôi không có đủ kiến thức nền tảng”. Trong trường hợp kia, chỉ đơn giản là anh ta không thích những công việc mới này: “Tôi vốn chẳng ưa gì ba cái công việc tiểu tiết như tôi đang phải làm hiện giờ”.

Oppenheim cho rằng: “Tổ chức nào mà chẳng muốn giữ lại những người làm việc tốt, nhưng tốt ở đây cần được hiểu là không những có khả năng mà còn phải sẵn sàng thực hiện những vai trò và nhiệm vụ cần thiết”. Nếu bạn có thể tái điều chỉnh lại sao cho kỹ năng và tinh thần làm việc xếp ngang hàng nhau, thì điều này hẳn sẽ làm sợi dây liên kết trở nên bền chặt hơn. Nếu bạn có thể lấp đầy khoảng trống về tinh thần làm việc, điều này có lợi cho cả tổ chức cũng như nhân
viên của bạn.

Với những người hoàn toàn miễn nhiễm với sự đổi thay, bà Oppenheim khuyến cáo các nhà quản lý phải chắc rằng nhân viên đó đang có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại của công ty. “Hãy thật gần gũi để lắng nghe quan điểm của anh ta về công việc của mình; và bạn cũng cần chuẩn bị tâm lý trước rằng không ai có thể thay đổi được quan điểm đó”.

“Việc điều chỉnh lại cơ cấu công việc là rất phổ biến – và việc đánh giá kết quả là một cơ hội để lắng nghe xem từng sự điều chỉnh cụ thể nào sẽ phù hợp với cấp dưới của bạn”, bà nói. Đôi khi sự nhận xét về kết quả công việc có thể đẩy giới quản lý phải đối mặt với một thực tế khắc nghiệt là: nhân viên của họ không còn là một sự lựa chọn tốt cho công ty nữa.

Trong thời buổi cắt giảm nhân viên, rồi tái cơ cấu lại đội ngũ như hiện nay, việc đánh giá thành quả làm việc sẽ mang đến những thách thức nhất định cho cả hai bên trên bàn đối thoại. Phía nhân viên thì phải đối mặt với việc cần sớm thích ứng trong vai trò mới trong một hoàn cảnh cũng hoàn toàn mới. Phía quản lý thì phải xác định xem như thế nào là tốt nhất để trợ giúp cho sự phát triển và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong vai trò mới đó, cùng lúc đó chuẩn hóa
lại những mục tiêu kì vọng về kết quả hoạt động của họ.

Booth cho rằng: “Nếu tiêu chí sáng tạo được thêm vào quá trình đánh giá thành quả này, và nếu toàn bộ quá trình đó đều mang tính chất cùng nhau hợp tác, thì có thể nhiều cơ hội mới sẽ nảy sinh, vừa có lợi cho công ty vừa có lợi cho những người có liên quan”.

(Theo Tuyết Lan//Tom Krattenmaker//TuanVN)