Từ “tôi” thành “chúng tôi” (Phần 1)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Khi một kỹ sư có hiệu quả làm việc hàng đầu tại một công ty dược phẩm được đề bạt lên làm công việc quản lý đầu tiên trong cuộc đời mình, anh đã bắt đầu nhiệm vụ mới với niềm hao hức đầy nhiệt huyết. Tiếc thay, nhiệt huyết của anh ta đã không biến thành hiệu quả làm việc. Tại sao? Vì anh đã quen với vị trí nổi bật như một cá nhân xuất sắc và mong muốn tiếp tục được tán dương.

Anh cho rằng trong vị trí mới anh sẽ tiếp tục duy trì phong độ này. Điều mà anh đã không nhận ra – điều mà anh chưa bao giờ được đào tạo để nhận ra – đó là, với tư cách là một nhà quản lý, sự tập trung trong công việc của anh cần phải chuyển từ việc tự tạo ra kết quả sang việc có được kết quả tốt nhất từ những người khác.

Anh ta đã bắt đầu tiếp cận công việc mới theo cách thức chân thành và đáng tin cậy: tập trung vào những kỹ năng và khả năng của anh ta, nói cho mọi người biết cần phải làm gì, và nói chung cư xử như đứa trẻ thông minh nhất trong nhóm.

Lãnh đạo cũng là một phần của nhóm. Ảnh: umich.edu

Kết quả: Các nhân viên dưới quyền nhanh chóng cảm thấy phẫn nộ với vị quản lý mới – trong một phạm vi nào đó – thực tế, họ đã bắt đầu vượt mặt anh và phàn nàn với cấp trên trong tổ chức.

“Ông chủ đã sẵn sàng giáng chức anh ta”, Stanlee Phelps – chuyên gia và Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị đầy kinh nghiệm của Lee Hecht Harrison - người được yêu cầu giúp đỡ nhằm làm thay đổi cách đối xử của vị quản lý mới, đã nhận định như vậy.

Thật may mắn, sự can thiệp của Phelps đã có kết quả. Trong sự kinh ngạc của người quản lý mới, anh ta đã hiểu được rằng nhóm của anh đang sắp sửa có một cuộc nổi dậy, anh đã đồng ý thực hiện một số thay đổi – ví dụ như hỏi ý kiến mọi người và thường xuyên luân chuyển trách nhiệm điều hành các cuộc họp giữa các thành viên trong nhóm. Cuối cùng, anh đã thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của mình và ý kiến của cả nhóm về người quản lý mới cũng thay đổi theo.

Qúa trình quá độ không nhất thiết phải là một quá trình đầy thách thức. Thực sự, có một vài tổ chức có thể giúp đỡ các cá nhân thực hiện quá trình chuyển đổi từ trạng thái “tôi” sang trạng thái “chúng tôi”. Chúng ta sẽ bàn về vấn đề này sau, nhưng trước hết điều quan trọng là cần phải hiểu được bản chất gốc rễ của vấn đề.

Một sự chuyển dịch khó khăn

Lần đầu tiên trở thành nhà quản lý đặt ra rất nhiều thách thức cho người trong cuộc. Một trong những thách thức khó khăn hơn đó là phải đương đầu với một sự thay đổi cần thiết nằm ngay trong chính tư duy của anh ta: Qúa trình chuyển dịch từ “tôi” sang “chúng tôi”. Điểm mấu chốt của thách thức này chính là thứ khiến con người được đề bạt – phẩm chất cá nhân thực sự của anh ta – từ lâu đã không còn là thứ mà công việc đòi hỏi khi anh ta trở thành người quản lý.

Trong thực tế, yêu cầu cấp bách đặt ra cho người quản lý lại hoàn toàn ngược lại - tập trung vào mọi người: làm sao để có được kết quả công việc tốt nhất từ các nhân viên cấp dưới, thay vì chỉ tập trung vào bản thân, và phát triển các kỹ năng và tiềm năng của những bản báo cáo trực tiếp.

Hal Leavitt, giáo sư chuyên ngành hành vi tổ chức thuộc Trường kinh doanh Stanford cho biết: “Là một nhà quản lý, hiệu quả làm việc của bạn chỉ thể hiện ở kết quả làm việc của nhân viên cấp dưới".

Mặc dù điều này có thể là hiển nhiên đối với các nhà quản lý có kinh nghiệm, nó không phải là bản năng tự nhiên thứ hai của tất cả mọi người. Và nhiều tổ chức phớt lờ việc truyền đạt một cách rõ ràng thực tế này khi đưa những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc lên giữ vai trò quản lý lần đầu tiên. Phelps cho biết: “Nói chung, không ai nói cho họ biết rằng các quy tắc làm việc đã thay đổi”.

Hơn thế nữa, kể từ khi hiệu quả làm việc cá nhân mang tới thành công cho họ, những nhà quản lý mới thường cho rằng công việc của họ đòi hỏi sự tiếp tục thực hiện những công việc họ từng làm trước kia.

Cũng có một số vấn đề sâu hơn – đó là cách thức họ tự định nghĩa bản thân. Michael Watkins, giáo sư thực tiễn thuộc Đại học Insead, có trụ sở tại Fontainebleau, Pháp và Singapore, cho rằng: “Họ có một khả năng nhận dạng được xây dựng ở cấp cao dựa trên hiệu quả làm việc của các kỹ năng chuyên môn”. Thêm vào đó, do có nhiều nhà quản lý mới quen với việc nhận được sự tán dương từ chính những đóng góp của họ, họ có thể phải trải qua một quãng thời gian khó khăn khi phải lùi bước và chia sẻ đất diễn cho những nhân viên khác.

Trong thực tế, quá trình chuyển từ “tôi” sang “chúng tôi” là quá trình mà các nhà quản lý, nếu không được đào tạo bài bản, có thể sẽ phải mất nhiều năm để hoàn thành. Susan Howington – Phó Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Lee Hecht Harrison cho biết: “Nhiều người không bao giờ thực hiện thành công quá trình chuyển đổi này”. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng mang tính then chốt đặt ra cho các nhà lãnh đạo cấp cao là phải giúp đỡ các nhà quản lý mới hoàn thành quá trình chuyển dịch này càng sớm càng tốt. Một số chiến thuật khả thi bao gồm:

Chỉ định một chuyên gia cố vấn cho người mới

Chỉ cho họ thấy người khác thấy gì khi đọc các bản báo cáo trực tiếp của nhân viên cấp dưới

Luôn biết cách khích lệ nhân viên

Tập trung thảo luận vào nỗ lực của các nhân viên cấp dưới

Giúp họ thấy được bức tranh lớn hơn

Làm mẫu hành vi cư xử hợp lý

Những người tư vấn giàu kinh nghiệm sẽ rất hữu ích đối với những lãnh đạo mới. Ảnh: Corbis

Chỉ định một chuyên gia tư vấn cho người mới

Giúp các nhà quản lý phát triển một tư duy mới là cả một quá trình dài hạn, Watkins cho biết. Vì lý do này, có thể sẽ rất hữu ích nếu những nhà quản lý mới có một vị huấn luyện viên hay một chuyên gia tư vấn chỉ giáo cho họ đường đi nước bước cơ bản trong giai đoạn đầu. Người đó có thể chính là ông chủ của anh ta, cũng có thể là ai đó có khả năng phát triển các kỹ năng của nhân viên cấp dưới.

Cho dù đó là ai thì hiệu quả tốt nhất chỉ có thể đạt được nếu chuyên gia và nhà quản lý sắp xếp gặp nhau trực tiếp thường xuyên. Nếu không thể sắp xếp được, thì cố gắng gọi điện thoại định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng.

Một phần vai trò của chuyên gia tư vấn là phải theo dõi sát sao quá trình tiến triển của nhà quản lý mới và liên tục kiểm tra các vấn đề phát sinh để chuyên gia có thể tham gia ý kiến kịp thời, trước khi trở lên quá muộn.

Richard Lamon – Chuyên viên quản lý nguồn nhân lực cho Spherion, một công ty chuyên về tuyển dụng có trụ sở tại Ft.Lauderdale, kể về một công ty công trình hóa chất anh từng làm việc, là nơi anh đã được bổ nhiệm làm huấn luyện viên của một nhân viên mới được tuyển dụng thông qua một chương trình tuyển dụng từ các trường đại học.

Ngay khi gia nhập công ty một thời gian không lâu, chàng trai trẻ được bổ nhiệm vào vị trí giám sát trong một nhà máy sản xuất. Một vài ngày sau khi được bổ nhiệm vào vị trí nhà quản lý, trong một buổi trao đổi với vị giám sát nhà máy trẻ tuổi, Lamond đã phát hiện ra rằng có một số vấn đề về trách nhiệm của anh ta.

Vì quá hăm hở muốn gây được ấn tượng tốt với cấp trên, vị quản lý trẻ đã xa lánh những người công nhân lớn tuổi, có nhiều kinh nghiệm hơn anh ta bằng cách hành động theo lối hết sức cửa quyền: Không có một sự xem xét nghiêm túc nào trước những gợi ý, đề xuất của người khác, không phát triển được kỹ năng báo cáo trực tiếp và nói chung đặt bản thân anh ta lên trước tiên.

Trong buổi họp tiếp theo, Lamond đã mang vấn đề này ra để thu hút sự chú ý của người quản lý. Lamond nói: “Có thể sẽ có một tiết mục được khán giá tán thưởng rất lâu từ quan điểm nâng cao hơn nữa vị trí quản lý, nhưng anh đã thẳng thắn làm việc chăm chỉ để thay đổi cách tiếp cận của mình”. Sau hai năm, chàng trai trẻ trở thành quản lý nhà máy.

Giúp người khác lĩnh hội từ những báo cáo trực tiếp

Những nhà quản lý mới thường không hiểu rõ rằng họ đã tập trung vào cái “tôi” như thế nào. Có lẽ, cách thức hiệu quả nhất để họ hiểu rõ vẫn đề đó là thực hiện đánh giá 360 độ, từ đó nhà quản lý mới có thể thực sự thấy mọi người nghĩ gì về tác phong làm việc của anh ta. Điều này đặc biệt hữu ích với những kiểu người phân tích cần mọi dữ liệu thực tế trước khi họ có thể bị thuyết phục trước một vấn đề nào đó.

Tuy nhiên, cho dù nhà quản lý là bất kỳ ai, thì cũng nên đợi hai tới ba tháng sau khi họ đã bắt đầu công việc mới. Bạn cần cho họ thời gian làm việc đủ dài để những người khác có thể thấy họ hoạt động như thế nào nhưng không quá dài để cách ứng xử trong công việc của họ đâm sâu bén rễ, khó thay đổi.

Phelps lấy ví dụ về trường hợp một người quản lý mới được đề bạt ở một công ty xây dựng, sau khi xem kết quả từ bản rà soát 360 độ, cô đã sốc khi biết rằng những bản báo cáo trực tiếp về cô cho thấy cô luôn có những đòi hỏi khắt khe và sự không sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người khác.

Một tài năng đặc biệt xuất chúng, có một vài bước tiến trước các đồng nghiệp, thường quen với việc tự đưa ra những ý kiến mà họ cho là tốt nhất và tự thực hiện theo ý kiến đó. Vì vậy, khi trở thành nhà lãnh đạo, tài năng này cũng rất dễ tiếp tục lối tư duy hành xử đó, không nhận ra rằng họ đang dẫm lên chân của các nhân viên cấp dưới và làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy kém cỏi.

(Theo Hương Mai//Anne Field//TuanVN)