Đầu quân đúng chỗ

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

(minh họa: Khều)

Trước hết, cần khẳng định rõ, quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và CEO (giám đốc điều hành) không phải là quan hệ “xin-cho” mà là quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Nhận thức này là hết sức cơ bản, nhưng rất tiếc, thời gian qua, không ít chủ doanh nghiệp và cả CEO Việt Nam vẫn còn mơ hồ, hoặc cố tình hiểu sai về quan hệ này.

Xuất phát từ nhu cầu thực tế, trong đa số các trường hợp, không phải CEO, nhất là những CEO cấp cao, tự nhiên tìm đến doanh nghiệp để nộp đơn xin “dự tuyển” (điều này rất hiếm khi xảy ra), mà chính chủ doanh nghiệp, thông qua nhiều nguồn, nhiều cách, mới là người chủ động mời CEO đến gặp.

Khi đó, cách thức tìm hiểu CEO phải hết sức tế nhị. Quan trọng hơn cả vẫn là nhận thức về mối quan hệ bình đẳng giữa chủ doanh nghiệp và CEO. Chính nhận thức này sẽ giúp cho buổi trao đổi diễn ra theo hướng cởi mở, chân tình; và nhờ đó hai bên mới hiểu rõ nhau hơn để đi đến quyết định nên hay không nên hợp tác.

Không ít trường hợp, chính CEO phải là người đặt câu hỏi nhiều hơn, để quyết định có nên về “đầu quân” hay không, chứ không phải là chủ doanh nghiệp.

Bài viết này chia sẻ một số kinh nghiệm dành cho các ứng viên CEO trong quá trình lựa chọn doanh nghiệp để “kết duyên”.

Phần lớn CEO “đến vội, đi nhanh” vì không tìm hiểu kỹ doanh nghiệp, đặc biệt là người chủ và những nét văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, trước khi nhận lời. Với những quyền lợi hấp dẫn và những lời hứa “trên mây” từ phía doanh nghiệp, nhiều ứng viên “đang yên, đang lành” ở các tập đoàn đa quốc gia đã chạy theo “tiếng gọi con tim” một cách vội vàng. Họ hăm hở đến, hăm hở trình bày những kế hoạch hoành tráng và dự định lớn lao để rồi thất vọng ê chề, phải rút lui “không kèn, không trống” chỉ sau một thời gian ngắn. Vì sao như vậy? Câu trả lời phổ biến là do thiếu kinh nghiệm và sự cẩn trọng cần thiết trong quá trình tìm hiểu doanh nghiệp.

Trước khi nhận lời, ứng viên cần tìm hiểu lịch sử “xài” CEO và quản lý cấp cao của doanh nghiệp đó. Có những doanh nghiệp có “tiếng” về cách dùng CEO và quản lý cấp cao. Ở đó, người nào “trụ” được lâu nhất cũng chỉ được một năm, còn đa phần là đến và đi chỉ trong vòng vài ba tháng. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục tìm và nhân tài vẫn tiếp tục vào, ra, nhưng thời gian ở lại ngày càng ngắn hơn, và số lượng người đến ngày càng ít dần.

Có doanh nghiệp, sau hàng chục năm trời tìm kiếm, bao nhiêu kẻ đến, người đi, cuối cùng vẫn là chủ doanh nghiệp làm CEO cho đến tận hôm nay. Không chỉ CEO, những cán bộ quản lý cấp cao khác từ ngoài vào cũng cùng chung số phận. Có người lý giải là do người chủ khó tính quá. Cũng có người giải thích là do chưa có ứng viên đủ tâm, đủ tầm. Nhưng đa số vẫn kết luận đó là “chiêu” dùng người của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp sử dụng “chiêu” này, tốt nhất ứng viên nên tìm hiểu kỹ để khỏi mất thời gian.

Quy mô, tầm vóc doanh nghiệp và mức độ phức tạp của công tác quản lý, điều hành cũng là điều mà ứng viên phải tìm hiểu kỹ trước khi quyết định đầu quân. Nhiều ứng viên không biết tự lượng sức mình. Chỉ với kinh nghiệm là giám đốc chức năng trong một công ty nước ngoài, ứng viên đã tự thổi phồng năng lực của mình và “dũng cảm” nhận lời về làm CEO cho một doanh nghiệp Việt Nam có quy mô lớn.

Thứ nhất, bản thân doanh nghiệp Việt Nam đã phức tạp hơn về mặt hệ thống và cách thức quản lý vì chưa được thiết lập bài bản, theo đúng chuẩn mực. Thứ hai, làm tổng giám đốc (dù là ở doanh nghiệp nhỏ) khác xa với làm giám đốc chức năng (dù là ở tập đoàn lớn). Thứ ba, rất nhiều đặc điểm riêng trong vấn đề quản lý con người ở doanh nghiệp Việt Nam mà ứng viên chưa bao giờ nhìn thấy ở công ty nước ngoài. Nếu không lượng đúng sức mình, ứng viên CEO sẽ bị “dội” ngay khi bước vào doanh nghiệp trong nước và càng lúc càng cảm thấy khó khăn hơn. Cuối cùng, CEO không chịu được áp lực, chỉ còn cách ra đi.

Tính cách người chủ và vấn đề chuyển giao quyền lực cũng là yếu tố quyết định sự thành bại trong việc hợp tác giữa doanh nghiệp và CEO. Người có ý định làm CEO nên tìm hiểu thật kỹ tính cách người chủ và mức độ sẵn lòng chuyển giao quyền lực của người này. Nhiều ông chủ, bà chủ “trái tính, trái nết” đến nỗi nhân viên không biết đâu mà lần. Có người thì bản chất rất tốt, nhưng tính tình nóng nảy, hay quát tháo, la mắng nhân viên, kể cả đối với CEO và quản lý cấp cao. Có người thì “nói vậy, nhưng không phải vậy”. Trước mặt thì không nói gì, nhưng sau lưng thì chỉ trích, chê bai để cho cấp dưới của CEO nghe thấy.

Một số chủ doanh nghiệp thành công là những người có cá tính rất mạnh. Nếu CEO không tìm hiểu kỹ và không lường trước, sẽ dễ bị “sốc”, tự ái, lúc nào cũng thấy bực mình, không thể làm việc được. Nhiều CEO mới, chỉ vì không chịu được cảnh bị ông chủ la mắng nặng lời trước mặt nhân viên nên đành ra đi. Phổ biến hơn, nhiều chủ doanh nghiệp chưa thực lòng muốn chuyển giao quyền lực. Họ mời CEO về, giao cho trách nhiệm nặng nề, nhưng quyền hành thì không muốn giao. Có người chỉ giao nửa vời rồi chuyện gì cũng nhúng tay vào. CEO bị vô hiệu hóa vì chuyện gì ông chủ cũng quyết.

Trước khi quyết định về với doanh nghiệp, CEO nên trao đổi thẳng thắn, đồng thời nên tìm hiểu thêm thông qua những người tiền nhiệm để biết là người chủ có thực lòng muốn chuyển giao quyền lực hay không. Chỉ có những “minh chủ” biết trọng dụng nhân tài, sẵn lòng chuyển giao quyền lực để rút về hậu trường mới giữ được những CEO có tài phục vụ lâu dài. Nếu chủ doanh nghiệp chưa sẵn lòng, không sớm thì muộn, CEO sẽ phải ra đi, cho dù có tài giỏi đến đâu.

Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố mà các CEO cần tìm hiểu trước khi quyết định hợp tác. “Sốc văn hóa” là hiện tượng khá phổ biến, nhất là đối với các CEO được mời về từ các tập đoàn nước ngoài. Họp hành có thể bất chợt, bất kỳ lúc nào ông chủ thấy cần, chứ không có kế hoạch sẵn. Hút thuốc có thể mọi lúc, mọi nơi - ngay cả trong phòng họp máy lạnh, nếu ông chủ nghiện thuốc lá. Xưng hô có thể rất lễ phép, theo đúng “thứ bậc”, chứ không phải chỉ có “You” và “I” như ở công ty nước ngoài. Tranh luận, phản biện thẳng thắn với cấp trên có thể bị xem là vô lễ... Đó là chưa kể nhiều nét văn hóa “đặc thù” khác mà CEO từ các công ty nước ngoài về không thể nào hiểu được. Chính vì vậy, CEO cần bỏ thời gian tìm hiểu những nét đặc trưng của doanh nghiệp và phải chuẩn bị tinh thần để thích nghi, hội nhập nếu không muốn đến rồi đi quá nhanh.

Việc “chọn đúng CEO” phải gắn liền với việc “chọn đúng minh chủ”. Sự hợp tác lâu bền giữa chủ doanh nghiệp và CEO phải dựa trên cơ sở bình đẳng và xuất phát từ cái tâm của cả hai phía. Quá trình phỏng vấn, tìm hiểu, không nên mặc nhiên được hiểu là chỉ một chiều, từ phía chủ doanh nghiệp đối với CEO. Trong nhiều trường hợp quá trình ngược lại đóng vai trò quyết định.

Hệ thống sẽ không thể thay đổi, nếu không có sự thay đổi nhận thức của con người!

(Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn)