Quy luật thu hẹp trọng tâm

Quy luật thu hẹp trọng tâm

Howard Schultz đã làm gì? Trong một loạt các động thái phát triển kinh doanh, ông đã mở một cửa hàng cà phê chỉ tập trung bán các loại cà phê, tất cả các loại cà phê. Nói cách khác, ông đã thu hẹp trọng tâm. Ngày nay con đẻ của Schultz – Starbucks – đã là một chuỗi cửa hàng được nhân rộng lên nhanh chóng, hàng năm đem lại hàng triệu đô la doanh thu. Công ty của ông, Starbucks Corp., có giá trị đến 8,7 tỷ đô la Mỹ trên thị trường chứng khoán. Và Howard Schultz sở hữu phần lớn cổ phiếu của công ty. Tất cả các thị trấn của Mỹ đều có cửa hàng bán các món ăn sẵn (deli)4. Ở các thành phố lớn có thể tìm thấy các quán như thế quanh khu nhà ở. Vậy thì người ta có gì để ăn trong một cửa hàng deli đây? Mọi thứ. Súp, salad, bánh sandwich nóng và nguội, ba loại bò bít tết, bốn loại bánh hamburger, năm loại phomát. Bánh cuộn cứng, bánh cuộn mềm, bánh cuộn đặc biệt, ba loại rau dầm dấm, bốn loại bánh mì, năm loại bánh vòng. Khoai tây rán, bánh quy xoắn, bột ngô giòn. Bánh nướng xốp, bánh rán, bánh quy, bánh ngọt, kẹo thanh, kem, sữa chua đá. Bia, sôđa, nước, cà phê, trà, đồ uống nhẹ các loại. Báo, thuốc lá, vé sổ xố. Các cửa hàng deli đều hãnh diện là họ bán đủ thứ. Fred DeLuca đã làm gì? Ông thu hẹp mục tiêu và chỉ bán một loại bánh sandwich có tên sandwich tàu ngầm5 Sẽ có nhiều điều hay khi thu gọn nhãn hiệu thay vì bung nó ra.

Đó là cú quyết định thuộc tầm cỡ thiên tài trong trường hợp của DeLuca. Fred DeLuca đặt tên hệ thống cửa hàng của mình là Subway (Tàu điện ngầm), một cái tên tuyệt vời cho một cửa hàng chỉ bán loại sandwich tàu ngầm. Đó là một cái tên mà không người khách nào có thể quên. Nước đi khôn ngoan thứ hai là việc điều hành. Khi chỉ chuyên sản xuất bánh sandwich tàu ngầm, ta sẽ trở nên thành thạo trong việc làm bánh này. Một cửa hàng McDonald’s trung bình có 60 hoặc 70 loại thức ăn trong thực đơn trong khi có đến một nửa các nhân viên chưa đủ khả năng để giải quyết những phức tạp trong việc kinh doanh ngày nay. Và người ta lại thắc mắc tại sao thức ăn và dịch vụ ở đây không còn được như khi McDonald’s chỉ có mỗi món hamburger, khoai tây rán và đồ uống nhẹ. (Thực đơn lúc đầu của McDonald’s chỉ có 11 món các loại). Subway đã trở thành chuỗi cửa hàng ăn nhanh lớn thứ 8 ở Mỹ. Công ty có hơn 15.000 cửa hàng tại 75 nước trên toàn thế giới. Vì Subway vẫn còn là một công ty tư nhân, khó có thể biết đích xác lời lãi của họ là bao nhiêu, nhưng chúng tôi biết mức lương Fred DeLuca tự trả cho mình (Anh này đã buộc phải tiết lộ mức lương của mình tại một phiên tòa). Năm 1990, Fred DeLuca đã tự trả cho mình 27 triệu đô la. Năm 1991, 32 triệu. Năm 1992, 42 triệu. Năm 1993, 54 triệu. Năm 1994, 60 triệu. Thật là những con số ấn tượng! Charles Lazarus sở hữu một cửa hàng có tên “Siêu thị cho Thiếu nhi” (Children’s Supermart), chỉ bán có hai thứ: đồ nội thất và đồ chơi cho trẻ em.

Nhưng ông muốn mở rộng hơn nữa. Cách thông thường nhất để mở rộng là gì? Bổ sung thêm mặt hàng. Đúng vậy. Hẳn là ông ta sẽ bổ sung thêm xe đạp, đồ ăn cho trẻ con, tã giấy và quần áo trẻ em. Nhưng Lazarus đã không làm thế. Ông bỏ luôn mặt hàng đồ nội thất và chỉ bán đồ chơi mà thôi. Sẽ có nhiều lợi ích khi thu hẹp nhãn hiệu thay vì bung nó ra. Trước tiên, Lazarus lấp đầy một nửa cửa hàng còn trống bằng các món đồ chơi, khiến cho khách hàng dễ chọn lựa hơn và có nhiều lý do để đến cửa hàng hơn. Sau đó, ông đổi tên cửa hàng từ Children’s Supermart (Siêu thị cho thiếu nhi) thành Toys “R” Us (Chúng tôi là đồ chơi). Ngày nay số lượng đồ chơi Toys “R” Us bán ra chiếm 20% trong tổng số các loại đồ chơi được bán ở Mỹ. Và chuỗi cửa hàng của Lazarus đã trở thành mô hình kiểu mẫu cho các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hóa (còn gọi là category killer) trong lĩnh vực bán lẻ. Ví dụ như Home Depot chuyên cung cấp đồ gia dụng. The Gap chuyên quần áo mặc đi chơi. The Limited chuyên y phục công sở cho phụ nữ. Victoria’s Secret chuyên đồ nội y cho các quý bà. PetsMart chuyên cung cấp vật nuôi. Blockbuster Video chuyên cho thuê băng video. CompUSA chuyên bán máy tính. Foot Locker chuyên giày thể thao.

Hầu hết các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hóa tuân theo cùng một mô hình gồm 5 bước sau:

1. Thu hẹp trọng tâm. Một chương trình xây dựng nhãn hiệu mạnh luôn bắt đầu bằng việc thu hẹp chủng loại sản phẩm.

2. Lượng hàng nhiều. Một cửa hàng Toys “R” Us thường có đến 10 nghìn món đồ chơi trong khi một gian hàng bách hóa lớn chỉ có khoảng 3 nghìn.

3. Mua rẻ. Toys “R” Us kiếm tiền nhờ mua rẻ đồ chơi, chứ không nhờ bán đồ chơi.

4. Bán rẻ. Khi mua được hàng rẻ, có thể bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.

5. Chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm. Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chương trình xây dựng nhãn hiệu nào là chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm Khi chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, anh sẽ rất mạnh. Microsoft nắm 95% thị trường hệ điều hành cho máy tính để bàn trên toàn thế giới. Intel có 80% thị phần mạch vi xử lý trên toàn cầu. Coca Cola chiếm 70% thị phần nước giải khát cola thế giới. Và để chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, ta cần thu hẹp trọng tâm nhãn hiệu. Tại sao có rất ít nhà tiếp thị muốn thu hẹp nhãn hiệu? Tại sao hầu hết họ muốn mở rộng nhãn hiệu. Đó là vì mọi người nhìn vào các công ty hoạt động thành công và bị lạc hướng. Họ cho rằng các công ty kia thành công là nhờ mở rộng nhãn hiệu. (Chẳng hạn như Stabucks hiện đang bận rộn bán đủ mọi thứ từ kem đến đồ uống đóng chai và trà). Nhưng hãy tập trung vào một điểm quan trọng. Anh muốn giàu có phải không? Hãy tự hỏi: Liệu có thể giàu có chỉ bằng cách làm những việc giống như những người giàu làm hay không? Những người giàu làm gì: họ mua những căn nhà đắt giá và ăn ở những nhà hàng sang trọng. Họ đi những chiếc Rolls - Royce và đeo đồng hồ Rolex. Họ đi nghỉ ở Riviera. Liệu việc mua nhà, xe Rolls‐Royce và một chiếc đồng hồ Rolex có làm anh giàu lên không? Rõ là không. Ngược lại là đằng khác.

Anh rất có thể sẽ hết sạch tiền hay thậm chí phá sản. Đa phần mọi người đều tìm kiếm sự thành công không đúng chỗ. Họ cố tìm hiểu những gì các công ty làm ăn phát đạt đang làm và sau đó làm y hệt. Các công ty đó làm gì? Họ mua các máy bay phản lực Gulfstream. Họ tiến hành các chương trình như kỹ năng trao quyền quản lý, đào tạo kỹ năng lãnh đạo, cách quản lý công khai tài chính và cách quản lý chú trọng chất lượng6. Và họ mở rộng các nhãn hiệu của mình. Việc mua một chiếc Gulfstream V với giá 42 triệu đô la hay mở rộng nhãn hiệu có vẻ gì làm công ty của anh thành công không? Không. Nếu muốn giàu có, anh phải làm những gì những người giàu đã làm TRƯỚC KHI họ giàu. Nếu anh muốn có một công ty thành công, hãy làm những gì một công ty thành công đã làm TRƯỚC KHI họ thành công. Họ đã làm gì thì đó là việc anh cần tìm hiểu. Và như đã thấy, tất cả họ đều làm cùng một việc. Họ thu hẹp trọng tâm. Khi mới thành lập, Domino’s Pizza bán pizza và sandwich tàu ngầm; Little Caesars bán pizza, tôm nướng, cá và khoai tây rán, và gà quay; Papa John’s bán pizza, sandwich phomát, sandwich tàu ngầm, nấm xào, bí xào zucchini, salát và bánh hành. Theo anh, Tom Monaghan, Michael và Marian Ilitch, và John Schnatter7 đã làm gì để biến Domino’s Pizza, Little Caesars và Papa John’s thành các nhãn hiệu lớn mạnh? Bằng cách mở rộng thực đơn hay thu hẹp chúng? Có rất nhiều điều hay khi thu hẹp trọng tâm.