Vun đắp ý chí doanh nhân: Những “gã khổng lồ” vươn mình thức giấc

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Động lực nào đã đánh thức những tập đoàn kinh tế mới nổi ở các nước đang phát triển – những “gã khổng lồ” - không chỉ phát triển mạnh trong nước mà còn vươn ra cạnh tranh với các tập đoàn kinh tế nổi tiếng thế giới?

Từ ý tưởng…

Sự chủ quan chết người

Những "nhà khổng lồ" dần khẳng định mình bằng những bước chân vững chắc Ảnh: faroutshirts.com

Đừng nhìn hiện tại mà hãy nhìn vào tương lai, cũng đừng xem thường các đối thủ cạnh tranh đến từ các nước đang phát triển.

Nếu không có chiến lược kinh doanh tốt, một ngày nào đó các công ty trong nước buộc phải chạy đua với những đối thủ mới nổi để cạnh tranh lợi nhuận trong kinh doanh.

Công ty Mahindra & Mahindra (M&M) - một hãng sản xuất xe hơi của Ấn Độ - đã có bước đột phá ngoạn mục khi trình làng dòng xe SUV Scorpio. Đây là sản phẩm đã giành giải thưởng danh giá Chiếc xe của năm, đánh bại dòng xe Toyota Camry đang bán chạy nhất thế giới.

Kết quả: Dòng xe Scorpio của M&M đã có mặt tại thị trường Nam Phi và Tây Ban Nha và - khẳng định được vị thế của mình ngay từ khi bắt đầu xâm nhập vào thị trường xe hơi thế giới.

Cạnh tranh với những gã "khổng lồ mới lớn"

Không nên nghĩ rằng với sức mạnh của một tập đoàn đa quốc gia ở các nước phát triển, đã sở hữu những nhãn hiệu nổi tiếng, những công nghệ tiên tiến và hệ thống cải tiến hiện đại bậc nhất, là có thể “đè bẹp” những tập đoàn mới nổi.

Ngày nay, các tập đoàn này nên tìm hiểu cách thức hoạt động của những tập đoàn mới nổi từ các nước đang phát triển.

Trong một môi trường thiếu các định chế, chế tài hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh (hệ thống luật lệ, cơ chế tuân thủ theo hợp đồng) đã khiến các công ty nước ngoài ngại ngần khi đầu tư vào các nước đang phát triển.

Vì thế mà những tập đoàn mới nổi trong nước đã thống trị được thị trường trong nước, mở rộng hoạt động sang các nước đang phát triển khác và cuối cùng là xâm chiếm thị trường của các nước phát triển.

Theo tác giả, đa phần những tập đoàn mới nổi này đều sử dụng những chiến lược hiệu quả để tự chuyển đổi mình thành một đối thủ nặng ký trên thị trường quốc tế.

Ví dụ: Tại Goatemala, thịt gà là món ăn phổ biến của người dân ở đây. Nắm vững đặc điểm này, Tập đoàn Pollo Campello trở thành địa chỉ cung cấp các sản phẩm chế biến sẵn từ loại thực phẩm này và làm cho nó rất phù hợp khẩu vị của người dân địa phương.

Pollo Campello phát triển vượt bậc nhờ nắm vững thị trường khu vực Ảnh: www.fotosearch.com

Hiện Pollo Campello đang xúc tiến mở rộng thị trường, phục vụ cho cộng đồng người nói tiếng Latin ở Trung Mỹ, Nam Mỹ và một phần của nước Mỹ, cạnh tranh và có lợi nhuận so với các hãng McDonald’s và KFC.

Bạn cần hiểu được cách mà những “gã khổng lồ vươn mình thức giấc” này cạnh tranh và có thể tấn công lại khi họ bắt đầu để mắt tới thị trường của bạn, để có thể đối đầu với họ khi cần thiết.

… Tới thực tế

Chúng ta hãy cùng xem xét kĩ hơn chiến lược cạnh tranh của những gã khổng lồ này:

“Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”

Khai thác hiểu biết riêng về những người tiêu dùng thuộc khu vực kinh doanh của mình

Các công ty tại những nước đang phát triển luôn đánh đúng vào nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng Ảnh: www.brainbasedbusiness.com

Đánh đúng vào nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng - là điều các công ty ở các nước đang phát triển luôn tận dụng và khai thác. Từ đó họ xây dựng và điều chỉnh hướng kinh doanh của mình dựa trên những đặc điểm, thói quen quốc gia riêng.

Ví dụ: Haier - Hãng sản xuất đồ gia dụng của Trung Quốc - sau khi biết người dân vùng nông thôn sử dụng sản phẩm máy giặt của mình để rửa rau, ngay lập tức hãng đã cải tiến sản phẩm để phù hợp hơn với nhu cầu này của họ.

Haier còn chế tạo và bán một loại máy giặt nhỏ có thể giặt nhanh một bộ quần áo/lần, rất tiện lợi cho việc thay đổi trang phục liên tục, do một số vùng tại Trung Quốc có khí hậu khá ẩm ướt nên người dân phải thay đồ thường xuyên.

Sau khi khẳng định vị trí đứng đầu của mình tại thị trường trong nước, Haire bắt đầu vươn ra đầu tư kinh doanh trên thị trường quốc tế.

Mỹ là thị trường Haire chú ý đến đầu tiên. Sau những nỗ lực vượt bậc, hãng đã thiết lập được quan hệ làm ăn với đối tác là các nhà bán lẻ ở Mỹ.

Tiếp đó, Haire tiến tới lắp đặt nhà máy sản xuất thiết kế hoạt động tại một số thành phố ở Mỹ. Thị phần của hãng ở thị trường chật chội và khó tính này đã vươn lên chiếm 26%.

Tăng cường gắn bó chặt chẽ hơn và hiểu hơn về thị trường vốn và nhân công

Những công ty trên các thị trường mới nổi hiểu rõ thị trường vốn và biết tận dụng nguồn lao động giỏi ngay tại khu vực của họ và sử dụng những hiểu biết đó để phục vụ các khách hàng trong nước cũng như nước ngoài thành công mà vẫn đảm bảo chi phí hiệu quả.

Ví dụ: Các công ty đa quốc gia khi tới kinh doanh tại Ấn Độ gặp rất nhiều khó khăn khi săn tìm nhân tài vì chất lượng học viên và chất lượng giảng dạy của các cơ sở đào tạo khác nhau rất nhiều.

Trong khi đó, các công ty công nghệ thông tin hàng đầu của Ấn Độ như: Infosys và Wipro lại biết cách tìm kiếm nhân tài và trở thành đối tác quen thuộc với các tổ chức đào tạo trong nước.

Infosys biết cách tìm kiếm và trọng dụng các nhân tài trong nước Ảnh: sify.com

Infosys và Wipro tuyển dụng những sinh viên mới tốt nghiệp các ngành kỹ thuật và kỹ sư tương đương. Họ chỉ phải trả mức lương thấp hơn nhiều so với mức lương mà các công ty đa quốc gia trả cho các kỹ sư tại các thị trường phát triển.

Bên cạnh đó, khi nhân tài ở các thành phố, trung tâm lớn trở nên “cạn kiệt”, Infosys và Wipro vẫn giữ được lợi thế này bởi họ biết cách thu hút những nhân tài đến từ các thành phố nhỏ khác.

Biến cái chưa có thành lợi thế kinh doanh của mình

Ở các nước đang phát triển, tình trạng thiếu các định chế, chế tài hỗ trợ cho hoạt động thương mại rất phổ biến. Ví dụ như: Công ty xếp hạng sản phẩm tư vấn cho người tiêu dùng, công ty bảo hiểm cung cấp các phương tiện đầu tư cho người dân điạ phương, ngân hàng đánh giá mức tín nhiệm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ...

Những công ty nào quyết định nắm bắt và thực hiện những vai trò này sẽ có thể lợi dụng những thiếu sót nói trên để xây dựng hoạt động kinh doanh thành công.

Ví dụ: Công ty Old Mutual - Hãng bảo hiểm của Nam Phi - nhận thấy tại Nam Phi chưa có hình thức quĩ tương hỗ và các sản phẩm đầu tư dài hạn khác. Ngay lập tức, hãng thực hiện việc bán bảo hiểm cho những người nghèo có đôi chút tích lũy trong các tài khoản tiết kiệm.

Hàng triệu người Nam Phi đã mua loại bảo hiểm này cho mình, do đó Old Mutual trở thành hãng cung cấp dịch vụ tài chính lớn ở đây. Đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20, khi Nam Phi hội nhập kinh tế thế giới, Old Mutual đã phát triển dịch vụ của mình sang nhiều nước châu Phi khác và tự hào niêm yết tên mình trên thị trường chứng khoán London và Johanesburg.

 

Năm 2003, một mẫu xe hơi sản xuất từ Ấn Độ đã vượt mặt cả những chiếc xe bán chạy nhất thế giới như xe hạng E của Mercedes-Benz và Camry của Toyota để giành lấy giải thưởng danh giá "Chiếc xe của năm". Thành tích đáng nể phục này có được từ đâu?

Thực tế và những bài học

Năm 2003, Mahindra & Mahindra tung ra sản phẩm ôtô thể thao chuyên dụng với kiểu dáng thiết kế sang trọng có tên Scorpio. Chỉ vài tháng sau, chương trình BBC World’sWheels của hãng CNBC Ấn Độ và các chương trình khác đã trao giải thưởng Chiếc xe của năm cho loại xe SUV này.

SUV Scorpio đạt được thành công vang dội chỉ sau vài tháng ra mắt Ảnh: www.vicky.in

Một thành tích đáng nể phục

Với M&M - hãng vốn chỉ chuyên sản xuất máy kéo tại một số nước với sản phẩm tập trung chủ yếu vào thị trường nông thôn và bán thành thị Ấn Độ, giải thưởng này là dấu hiệu cho thấy họ cũng có thể cạnh tranh với những hãng sản xuất ôtô hàng đầu thế giới.

Scorpio đã đánh bại các dòng xe đa năng như Innova của Toyota hay Chevy Tavera của GM tại thị trường trong nước. Cùng lúc đó, M&M bắt đầu xúc tiến đưa dòng xe SUV này thâm nhập vào thị trường Nam Phi và Tây Ban Nha.

M&M - Công ty Ấn Độ với số vốn 1,73 tỷ USD đang từng bước trở thành “người chơi chính” trong ngành công nghiệp sản xuất ôtô thế giới. Thế nhưng M&M không phải là công ty duy nhất ở các nước đang phát triển khiến cả thế giới phải kinh ngạc về "sức bật” của mình!

Làn sóng tự do hóa thương mai vẫn chưa xóa bỏ nổi hàng rào bảo  hộ ở các nước đang phát triển Ảnh: www.sunspace.ltd.uk

Trong vòng hơn hai thập kỷ qua, mặc dù làn sóng tự do hoá thương mại đã lan rộng trên toàn thế giới, nhưng hàng rào bảo hộ ở các nước đang phát triển vẫn chưa được xoá bỏ hết. Khi các nước đang phát triển dần hội nhập với nền kinh tế thế giới thì những tập đoàn đa quốc gia đến từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản và Hàn Quốc tập trung đổ xô vào các thị trường này.

Kết quả: Nhiều công ty trong nước mất dần thị phần, đứng trước nguy cơ phá sản hoặc bán rẻ các cơ sở kinh doanh của mình cho đối thủ cạnh tranh. Nhưng nhiều công ty đã chọn giải pháp “phản công” lại.

Bằng cách cải tổ lại các hoạt động kinh doanh cũng như sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, những công ty "mới nổi" đã đứng vững trước sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty ngoài quốc gia. Họ biết tận dụng các cơ hội mới, từng bước tạo thành các công ty, tập đoàn kinh tế mang đẳng cấp thế giới và buộc các đối thủ trước đây phải tham gia vào một cuộc đua mới.

Ví dụ cụ thể về một số công ty “mới nổi” thành công và có sức cạnh tranh cao trên thị trường thế giới:

Hãng Ambew của Brazil (Sáp nhập với Interbrew của Bỉ với cái tên mới InBew năm 2004)

S.A.C.I Falabella của Chile

Các công ty Trung Quốc như: Baosteel; Galanz; Tập đoàn Lenovo và Huawei Technologies (công nghệ Huawei)

Các công ty Ấn Độ như: Dr.Reddy’s Laboratories; Infosys; NIIT; Ranbaxy; Satyam; Tập đoàn Tata và Wipro

Hãng dược phẩm Teva của Israel; Cemex của Mehico

Công ty thực phẩm Jollibee của Philippine và SAB Miller của Nam Phi.

Một số công ty, tập đoàn khác hoạt động chủ yếu trên thị trường nội địa như Tập đoàn Wahaha của Trung Quốc; Bharti Tele Ventures và ITC Limited của Ấn Độ; Tập đoàn kinh doanh Kog và Dogus của Thổ Nhĩ Kỳ

Những công ty, tập đoàn này đã sử dụng những chiến lược gì để vượt qua vô số những trở ngại trong kinh doanh?

Tại sao và làm như thế nào mà các công ty, tập đoàn này có thể chuyển từ vị trí thống trị thị trường trong nước sang kinh doanh trên toàn cầu?

Các công ty, tập đoàn mới nổi ở các nước đang phát triển có cần phải theo chân họ không?

Những công ty “đã và muốn trở thành khổng lồ” cần thực hiện các bước cần thiết nào để vững mạnh và thành công hơn tại thị trường trong nước hoặc vươn ra thị trường nước ngoài?

Cách đây không lâu, các nhà nghiên cứu kinh tế đã nghiên cứu sự hình thành và phát triển của một số công ty tại các nước đang phát triển khi họ bắt đầu thiết lập cơ sở kinh doanh ở nước ngoài và tham gia vào thị trường thế giới:

Giáo sư Louis T. Wells (con) của trường kinh doanh Harvard đã phổ biến khái niệm Third World Multinationals - Các tập đoàn đa quốc gia đến từ thế giới thứ ba từ năm 1983.

Năm 2000, Giáo sư Alice H.Amsden của học viện MIT có nghiên cứu về các công ty tại các thị trường đang phát triển và gọi họ là Những công ty nổi lên từ phần còn lại của thế giới (Companies that rise from the rest)

Ngày càng có nhiều công ty mới nổi nhảy vào cuộc chiến kinh tế Ảnh: www.investorscompete.com

Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các công ty có khả năng cạnh tranh toàn cầu không phải là chính sách kinh tế mà vấn đề đặt ra ở đây là chiến lược và mô hình kinh doanh của họ mới là điều đáng lưu tâm.

Chiến lược và mô hình kinh doanh đóng một vai trò rất quan trọng. Trong những năm qua, một số nước đang phát triển thực hiện chính sách mở cửa cho doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh và đầu tư.

Chính sách mở cửa khiến các công ty trong nước luôn phải đối mặt với những khó khăn lớn. Sẽ khó khăn hơn nếu muốn trụ vững trong môi trường kinh doanh mới có nhiều thách thức, nhưng cơ hội mở ra trong kinh doanh và phát triển lại hấp dẫn hơn bao giờ hết.

Qua phân tích số liệu từng công ty, chiến lược kinh doanh cho đến những biến động của công ty trên thị trường chứng khoán…, các nhà nghiên cứu đã xác định được 134 tập đoàn lớn đến từ 10 nước đang phát triển: Argentina, Brazil, Chile, Trung Quốc, Ấn Độ, Inđônêxia, Mêhicô, Ba Lan, Nam Phi và Thổ Nhĩ Kỳ.

Những mô hình kinh doanh mới của các tập đoàn kinh tế này cung cấp cho chúng tôi một số phát hiện khá thú vị.

Từ lợi thế thành bất lợi 
Sự thất bại của các tập đoàn đa quốc gia tại các nước đang phát triển

Thoạt tiên, tưởng như các công ty ở Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc đang nắm lợi thế gần như tuyệt đối và không ai có thể vượt qua họ trong kinh doanh tại các nước công nghiệp mới. Bởi họ nắm trong tay những thương hiệu nổi tiếng, hệ thống quản lý và công nghệ cải tiến hoàn thiện, kỹ thuật tinh vi và được tiếp cận với nguồn tài chính và nhân lực khá dồi dào.

Ví dụ: Các công ty tại Châu Âu và Mỹ có thể huy động nguồn vốn lớn với chi phí thấp nhờ thị trường tài chính của họ đã tồn tại lâu đời. Bên cạnh đó, họ có thể dễ dàng tuyển chọn được đội ngũ kỹ sư giỏi vì chất lượng lao động ở cả hai lục địa Âu – Mỹ đều rất cao.

Phần lớn các nước đang phát triển đều thiếu hạ tầng cơ sở thuận lợi để giúp thị trường vận hành hiệu quả, như chúng ta đã chỉ ra trong các bài báo đăng trên HBR (Ví dụ bài Tại sao chiến lược tập trung có thể sai khi áp dụng vào thị trường các nước đang phát triển? số ra tháng 7 - tháng 8 năm 1997 - Chúng tôi sẽ giới thiệu bài này trong thời gian sớm nhất có thể).

Vì những khiếm khuyết của thị trường: Thiếu các tổ chức trung gian chuyên nghiệp, hệ thống các qui định, cơ chế ràng buộc theo hợp đồng…, các công ty ở những nước đang phát triển này không thể tiếp cận nguồn vốn và nhân lực một cách dễ dàng và ít tốn kém như ở Mỹ và các nước Tây Âu. Điều này đã khiến họ gặp khó khăn trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hay trong việc xây dựng các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu.

Các công ty mới nổi thường gặp rất nhiều khó khăn trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Ảnh: www.cabe.org.uk

Bài học

Tuy nhiên, họ có thể vượt qua những rào cản trên với ba lý do sau:

Thứ nhất: Khi các tập đoàn đa quốc gia từ các nước phát triển thâm nhập thị trường các nước đang phát triển, họ cũng phải đối mặt với những khiếm khuyết tương tự như các tập đoàn nội địa, do ban điều hành của các công ty này vốn đã quen với môi trường hoạt động được phát triển đầy đủ nên không trang bị đủ để đối phó với những bất lợi này.

Ví dụ: Các công ty ở các nước Tây Âu luôn tin tưởng ở số liệu của các công ty điều tra thị trường, dùng số liệu này để tạo sản phẩm và trao đổi chiến lược để cạnh tranh trên nhiều thị trường khác nhau. Họ cũng trông cậy vào nhà cung cấp để sản xuất và phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà không tiêu tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên khi thâm nhập vào thị trường mới - nơi luôn thiếu các nhà cung cấp đáng tin cậy cũng như nhà nghiên cứu thị trường lão luyện, họ cảm thấy rất khó có thể triển khai các mô hình kinh doanh truyền thống của mình.

Thứ hai: Trong khi các công ty nước ngoài còn đang lúng túng với sự thiếu thốn đó, nhà điều hành doanh nghiệp tại các nước đang phát triển lại biết cách xử trí hợp lý với những tình huống trên vì họ đã có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong môi trường kinh doanh như vậy.

Sự quen thuộc của những doanh nghiệp tại các nước đang phát triển với thị trường và bối cảnh kinh doanh địa phương đã cho phép họ xác định và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiệu quả hơn.

Thứ ba: Các tập đoàn Tata của Ấn Độ, Ayala của Philippine và Kog của Thổ Nhĩ Kỳ đã tạo ra được khả năng huy động vốn và phát triển nhân lực.

Ví dụ: Họ có thể huy động vốn từ thị trường chứng khoán trong nước khi giao dịch bằng uy tín của mình. Họ có thể giảm chi phí đào tạo quản lý ngay trong nội bộ công ty bằng cách điều các nhà quản lý đi các nơi để mở các lớp huấn luyện nghiệp vụ...

Với những khả năng như vậy nhiều công ty trong nước có thể cạnh tranh hiệu quả với các “đại gia” nước ngoài.

(Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review củaTarun Khanna và Krishna G.Palepu - // Theo Tuanvietnam)