Chiến lược bị lãng quên (Phần II)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Sự khác biệt về văn hóa, phương thức quản lý, cách biệt về địa lý, chi phí nhân công và vốn liệu có đem lại thành công cho công ty bạn hay không? Bạn sẽ làm gì để tận dụng sự khác biệt đó để đưa công ty hội nhập với nền kinh tế thế giới? Liệu công ty bạn có biết tận dụng Chiến lược bị lãng quên hay không?

Từ ý tưởng …

Những hoạt động mang tính toàn cầu của các công ty đa quốc gia hiện nay đã không ngừng làm giảm tính hiệu quả của những hoạt động nội địa.

Lý do nào đã dẫn đến tình trạng này? Chiến lược hoạt động của các công ty này tập trung chủ yếu vào khai thác những điểm tương đồng giữa các thị trường; tức là bất cứ khi nào có thể, họ sẵn sàng chuẩn hóa mô hình kinh doanh để đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô. Họ cho rằng sự khác biệt giữa các vùng miền chỉ là những trở ngại cần vượt qua chứ không phải những cơ hội để phát triển.

Chiến lược toàn cầu hoá sẽ đem lại cho các công ty những lợi ích gì khi xây dựng riêng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng biệt Ảnh: bring.com

Theo tác giả, chính bối cảnh này đã khiến các doanh nghiệp này bỏ qua một chiến lược đối lập nhưng rất hiệu quả: Chiến lược về sự khác biệt, có nghĩa là thu lợi từ việc khai thác những khác biệt (về văn hóa, phương thức quản lý, cách biệt về địa lý, chi phí nhân công và vốn) giữa các thị trường. Những công ty hàng đầu thường là những công ty vừa biết nhanh chóng tận dụng lợi thế khác biệt, vừa tiếp tục khai thác những điểm tương đồng nhằm tạo ra sự khác biệt về quy mô.

Cemex-Mexico

Hãy xem xét trường hợp của công ty Cemex - Mexico[1].

Nhãn hiệu xi măng nổi tiếng thế giới này đã tận dụng được sự chênh lệch chi phí vốn giữa Mexico và Mỹ để niêm yết tại Thị trường Chứng khoán New York (nhờ đó giúp giảm thiểu rủi ro có thể gặp phải tại Mexico). Công ty này đồng thời cũng tiến hành chuẩn hóa các dây chuyền từ sản xuất đến phân phối ở các thị trường chính. Nhờ đó mà ngày nay, Cemex đã trở thành một trong những nhà sản xuất xi-măng có lợi nhuận cao nhất thế giới.

… Đến thực tiễn

Ghemawat đưa ra bốn chiến lược để tận dụng sự khác biệt ở mỗi lĩnh vực như sau:

Văn hóa:
Khai thác các khác biệt về văn hóa giữa các vùng, miền, quốc gia.

Ví dụ: Rất nhiều khách hàng khi nói đến Braxin, họ liên tưởng ngay đến những trận cầu nẩy lửa và vô cùng ngẫu hứng, những lễ hội hóa trang, những bãi biển cát trắng và sex... Dựa vào những nét khác biệt này, công ty sản xuất bia lớn nhất của Canada – Molson đã tiến hành một chiến dịch mang tên “A Marca Bavaria” - tên một loại bia được Molson sản xuất tại Braxin và nhập khẩu ngược trở lại Canada. Molson đã sử dụng mối liên hệ giữa sản phẩm của mình với nhiệt huyết nóng bỏng và hình tượng quyến rũ của văn hóa Braxin để đánh vào thị hiếu của những chàng trai trong độ tuổi từ 19 đến 24.

Quản lý:
Tập trung khai thác những khác biệt về thể chế chính trị và luật pháp giữa các quốc gia.

Ví dụ: Trong suốt thập niên 90, Tập đoàn Truyền thông Rupert Murdoch đã kết hợp khoảng 100 công ty con tại các “thiên đường thuế”, nơi mà mức thuế suất doanh nghiệp bằng không hoặc rất thấp và chỉ cần công khai tài chính ở mức rất hạn chế. Trung bình, họ chỉ phải đóng khoản thuế thu nhập ít hơn 10% so với mức từ 30% đến 36% theo quy định ở ba nước Mỹ, Anh và Brazil nơi công ty này hoạt động chính.

Tận dụng những điểm khác biệt về khoảng cáchđịa lý và khai thác đúng thế mạnh của mình,Aalsmeer đã trở thành trung tâm thương mại về hoa lớn nhất thế giới  Ảnh: amsterdamimage.com

Bằng việc để một công ty mua lại của Mỹ trở thành công ty con của một công ty ở quần đảo Cayman thay vì ở Anh, công ty này đã khấu trừ được lãi suất thanh toán các khoản nợ ở nước ngoài trên khoản lợi nhuận thu được từ các hoạt động của nó tại nước Anh.

Địa lý:
Sự khác biệt về địa lý đã tác động hiệu quả lên chi phí vận chuyển và thông tin liên lạc.

Ví dụ: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không đã giúp giảm hơn 90% chi phí vận chuyển so với năm 1930, khi các phương tiện giao thông lỗi thời vẫn còn phổ biến. Việc cắt giảm chi phí vận chuyển như vậy đã giúp chợ hoa quốc tế Aalsmeer[2] Hà Lan làm ăn ngày càng phát đạt.

Mỗi ngày, có hơn 20 triệu bông hoa và 2 triệu các loại cây khác nhau được bán đấu giá tại chợ hoa này. Những bông hoa từ Ấn Độ xa xôi được chuyển tới tận tay những khách hàng Mỹ hoặc châu Âu ngay trong ngày.

Kinh tế:
Tận dụng khai thác sự khác biệt trong các yếu tố kinh tế giữa các quốc gia, ví dụ chi phí nhân công.

Ví dụ: Đặt trụ sở chính tại một nước nhân công giá rẻ là Braxin, nhà sản xuất máy bay khu vực Embaer[3] tập trung hoạt động nội bộ vào khâu lắp ráp cuối cùng, khâu đòi hỏi nhiều lao động nhất trong dây chuyền sản xuất.

Công ty này thuê ngoài (outsource) các hoạt động khác (ví dụ như R&D) cho các đối tác cung cấp. Trong năm 2002, so với mức chi phí nhân công 63.000USD/người ở Canada mà đối thủ cạnh tranh Bombardier của công ty phải trả thì giá nhân công ở đây rẻ hơn một nửa, chỉ vào khoảng 26.000 USD/người trong năm 2002. 

(Theo Pankaj Ghemawat // Tuanvietnam)