Thay đổi chiến lược để tận dụng cơ hội sau suy thoái

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Đâu là thời điểm tốt nhất để đưa ra các quyết định mang tính thay đổi có tính chiến lược đối với doanh nghiệp? Rất nhiều Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc tài chính (CFO) của các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn trên thế giới và Việt Nam đều thống nhất: chính là “Thời kỳ khủng hoảng”.

Mặc dù năm 2008 được đánh giá là nền kinh tế gặp khó khăn nhưng Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR 500) vẫn thể hiện vai trò đầu tàu trong nền kinh tế quốc dân. Tổng doanh thu của các DN VNR 500 trong bảng xếp hạng năm 2008 tăng khoảng 37% so năm 2007. Mức tăng trưởng này chưa phải là lớn nhưng xét trong bối cảnh chung của nền kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã thể hiện sự lớn mạnh và đứng vững trên thị trường trong nước và thế giới.

Thay đổi chiến lược kinh doanh để tận dụng cơ hội hậu khủng hoảng

Trụ vững qua cơn bão khủng hoảng là chiến lược đầu tiên mà hầu hết các CEO đều theo đuổi khi đối mặt với khủng hoảng tài chính. Tuy nhiên các giám đốc thông minh nhất đều nhận ra rằng thời kỳ bất ổn nhất, khi mà các điều kiện về kinh tế và tài chính thay đổi thậm chí hàng đêm, có thể là thời kỳ lý tưởng để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng. 

Vậy các công ty đã thực hiện các chuyển mình như thế nào trong thời kỳ suy thoái? Có thể thấy một quan điểm rõ nhất ở đây là cùng với suy thoái, sự bất ổn và rủi ro luôn đưa lại cho doanh nghiệp/công ty một mảnh đất mới để sản sinh ra các ý tưởng và các chiến lược thay đổi triệt để và hiệu quả. Các giám đốc điều hành sáng suốt sẽ nới lỏng những giả định của họ về các biên đối với hoạt động kinh doanh của mình. Trong trường hợp của Coca Cola, tập đoàn này biết rằng thái độ của người tiêu dùng địa phương đối với hàng hóa nhập khẩu đã thay đổi theo chiều hướng tích cực và các cơ hội mua lại sẽ trở nên rất dễ dàng do khủng hoảng châu Á mang lại, nói một cách ngắn gọn thì đây là thời kỳ lý tưởng để mở rộng thị phần.

Tập trung hoá để vượt qua khủng hoảng

Các tập đoàn lớn trên thế giới thường có xu hướng tập trung hóa thương hiệu của mình. Sự mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề) thường phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn. Intel sau nhiều năm cũng không xa rời ngành sản xuất chip mũi nhọn của mình, Toyota luôn cố gắng để dành vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành sản xuất xe hơi, Microsoft trở nên quyền năng nhất thế giới trong ngành công nghệ nhưng vẫn không xa rời những sản phẩm phần mềm thân thiện với người dùng, hãng quả táo Apple tận dụng thế mạnh về sự sáng tạo để mở rộng thêm nhiều thương hiệu như Ipod, Iphone, Macbook nhưng vẫn không xa rời ngành công nghiệp truyền thống của mình. Vậy điều gì sẽ xảy ra khi các tập đoàn của Việt nam mở rộng quá nhiều lĩnh vực hoạt động? Liệu các ngân hàng khác như Vietcombank, Sacombank, DongA Bank có hỗ trợ FPT khi chính FPT lại có ngân hàng riêng của mình? Các tập đoàn càng phải tập trung và tránh phân tán nguồn lực của mình. Hãy tập trung toàn bộ năng lượng để tạo nên một tia laser nhỏ có sức mạnh kinh khủng hơn là dàn trải năng lượng trên một diện tích lớn. 

Vinamilk là một công ty theo đuổi chiến lược thương hiệu tập trung và đã đạt được những thành công trong việc thực thi chiến lược này. Việc tái cấu trúc lại thương hiệu với một thương hiệu lớn (mega brand) Vinamilk đã tập trung xây dựng thương hiệu lớn này trên nhiều dòng sản phẩm và đã tạo những chiến dịch marketing cũng rất tập trung, lấy lại thị phần từ Dutch Lady cũng như nâng tầm hình ảnh thương hiệu trong người tiêu dùng. Thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính những chiến lược thương hiệu tập đoàn tập trung và được thực thi có kỷ luật đã đưa Vinamilk lên một trong những công ty đứng đầu trong thị trường chứng khoán. 

Vượt qua rào cản các giới hạn

Trong điều kiện kinh tế bình thường, không có suy thoái, sẽ có bốn rào cản/giới hạn hạn chế/tác động đến phạm vi và bản chất của hoạt động kinh doanh của một công ty, đó là: các quy tắc, luật lệ; yếu tố cạnh tranh; thái độ của người tiêu dùng; và khả năng thay đổi của tổ chức.Tuy nhiên trong thời kỳ khủng hoảng, các giới hạn này có thể dịch chuyển/thay đổi nhanh chóng và sự dịch chuyển này có thể là công cụ qua đó công ty có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình. Hiểu được sự vận hành và ảnh hưởng của các biên giới hạn này đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước khi khủng hoảng xảy ra và những thay đổi trong suốt thời kỳ khủng hoảng có thể giúp các giám đốc điều hành chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội trong và sau suy thoái.

Vai trò của CFO (giám đốc tài chính)

Trong thời kỳ biến động, vai trò của giám đốc tài chính vô cùng quan trọng. Các CFO phải sử dụng sự hiểu biết sâu rộng về tài chính và tính thanh khoản để hiểu rõ giá cả bất ổn và nhu cầu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào, để có thể kiểm soát những mối họa khôn lường và đảm bảo những nguồn tài chính có sẵn cho đầu tư ngược chu kỳ. Hầu hết các CFO sẽ cần thay thế những cách tiếp cận ngân sách và lập kế hoạch truyền thống bằng những cách thức mới táo bạo hơn dựa theo việc tái kiểm tra những giả định trước đó về thu nhập và tăng trưởng và mức độ của suy thoái.

Tăng trưởng đi liền với tăng vốn.  Để tài trợ cho sự tăng trưởng, các CFO nên chuẩn bị một kế hoạch ứng phó – bao gồm các cách thức phù hợp để nâng vốn chủ sở hữu mới cũng như trái phiếu và nợ mới.

Những giả định mới nên áp dụng một cách tiếp cận mới cho ngân sách hàng năm và quá trình lập kế hoạch. Hầu hết các công ty đều bỏ những cách truyền thống và áp dụng cách thức lập kế hoạch cho khủng hoảng chủ yếu dựa trên các dòng tiền, chứ khống phải dựa trên lợi nhuận kế toán. Vì lý do này, CFO cần phải chú trọng đến các quyết định tài chính, chi tiêu vốn và những thay đổi trong vốn hoạt động và làm theo phương pháp kịch bản vốn phổ biến hơn trong việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn. CFO cần chuẩn bị hai hoặc ba kịch bản dựa trên những giả định vĩ mô khác nhau - từ trường hợp cơ bản đến xấu nhất. Những kịch bản này cần phản ánh những rủi ro đặc trưng như thiếu hụt bất ngờ quỹ ngắn hạn, khách hàng hoặc nhà cung cấp lớn phá sản. Và CFO phải phát triển những kế hoạch ngẫu nhiên trong các trường hợp những kịch bản này dẫn tới.

Chủ động thực hiện Mua lại & Sáp nhập

Trong những tháng tới, các công ty với nguồn lực cần thiết sẽ có cơ hội chọn lấy một trong một loạt các công ty vừa và nhỏ hấp dẫn với nền tảng vững chắc nhưng đang phải đối mặt với khó khăn trong tiếp cận thị trường vốn. Các bộ phận không phải trọng tâm của những nhóm lớn hơn có thể đem đến cơ hội. Những công ty với dòng tiền yếu, nhu cầu cấp vốn cao, rủi ro chu kì lớn và cơ sở đầu tư không ổn định thì gặp rủi ro cao. Ví dụ trong ngành khai khoáng, những công ty nhỏ và những công ty mới táo bạo hiện nay làm ăn cho thị phần mà họ đầu tư vốn. Các công ty công nghệ sinh học và các nhà sản xuất thiết bị chuyên dụng hiện đang mất dần các đơn đặt hàng thì cũng vậy. Quá trình lập kế hoạch cần nhận dạng và đánh giá những mục tiêu mua lại như vậy để một công ty sẵn sàng thâu tóm một đối tác tài chính như một quỹ vốn lớn hoặc một công ty cổ phần tư nhân.

(Theo Mai Hương // Diễn đàn doanh nghiệp)

Bài thuộc chuyên đề: Giám đốc điều hành - CEO ( tổng hợp )