Ngôi nhà quản trị

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Hình 1: Ngôi nhà quản trị.

Quản trị có triết lý không? Câu trả lời là có. Bởi lẽ doanh nghiệp là một thực thể cấu tạo từ những con người để chinh phục một số con người. Có con người là có triết lý. Nói gọn ghẽ, đó là triết lý để tư duy và hành động.

Quản trị là một trường sống động, không phải là một mớ lý thuyết suông, cứng nhắc, giáo điều, khoa bảng. Quản trị là quản và trị hôm qua, bây giờ và ngày mai, tạo cho doanh nghiệp luôn luôn có một thế và lực để phát triển và phát triển bền vững. Và mỗi doanh nghiệp có cách riêng để tạo cho mình một thế lực để cạnh tranh, tồn tại, phát triển trong nền kinh tế thị trường khốc liệt.

Cách riêng đó là việc sử dụng như thế nào cho phù hợp các học thuật - nghệ thuật - văn hóa quản trị vào đời sống doanh nghiệp. Và vì thế mà mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một ngôi nhà quản trị.

Ngôi nhà quản trị ở hình 1 gồm có chín điểm cốt lõi. Vì sao lại chỉ có chín điều cốt lõi? Khiêm tốn mà nói là mỗi người chỉ có hai bàn tay với mười ngón. Nhớ được chín điều là đã quá nhiều. Nhớ được ba hay bốn điều trong nhiệm vụ lãnh đạo và điều hành đã là tốt lắm rồi. Ngày xưa, Lưu Bị chỉ tâm niệm về một thế “nhân hòa” mà đã làm vua của một phần ba Trung Quốc!

Nói vậy để hiểu rằng nhờ có tầm nhìn, người lãnh đạo doanh nghiệp chọn một điểm nhấn phù hợp nhất với sở trường của mình, của doanh nghiệp để làm con át chủ bài. Khởi điểm, khởi động từ điểm nhấn đó để có thể có những con bài át khác. Như Lưu Bị, cố có cả bộ tam “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” để khởi nghĩa thì rất khó, nếu không muốn nói là vô vọng. Có nhân hòa thì mới có Tây Thục, có Tây Thục thì mới có “địa lợi” hiểm nghèo để giữ được một phần ba Trung Quốc.

Mọi học thuyết quản trị chỉ có giá trị khi chúng được đưa vào cuộc sống và phục vụ hiệu quả cho con người và xã hội. Lãnh đạo cao nhất của các tập đoàn, các công ty là đồng tác giả của các học thuyết quản trị mà họ đưa vào cuộc sống của doanh nghiệp mình. Vì thế, nếu không có tầm nhìn về hôm qua, bây giờ và ngày mai cho doanh nghiệp; không có một năng lực lãnh đạo sâu sắc để xây dựng một nền tảng vững chắc về các giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp về vấn đề tổ chức, con người; không có một chiến lược dài hơi để biết, nhận dạng và hành động đúng “lúc nào” để giải tỏa những “vì sao”, “thế nào” thì doanh nghiệp đó sẽ chỉ ở mãi trong tình trạng ngày qua ngày. Một doanh nghiệp ở trong tình trạng như vậy làm sao có thể có một sự phát triển bền vững để tồn tại?!

Nếu bộ tam “tầm nhìn, chiến lược, năng lực lãnh đạo” là nóc nhà kiên cố, che nắng che mưa, thì phần thân là bộ tứ + 1: “thị trường, kỹ thuật công nghệ, nhân lực, tài lực + đo lường/cải tiến”, là nơi hội tụ ít nhất từ 95-98,5% cuộc sống thật của doanh nghiệp. Chỉ cần mất một trong các điều đó thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, thậm chí có thể gặp khủng hoảng lớn.

Nếu nhìn sâu vào những thành công của các nền kinh tế của thế kỷ 20 cũng rút được những bài học thực tiễn, sống động về sự tương tác đầu tiên của bộ tứ “thị trường, kỹ thuật công nghệ, nhân lực, tài lực”.

Đầu thế kỷ 20, ngành công nghiệp ô tô chỉ có thị trường cho các “đại gia”, hay ít ra là những người giàu. Henry Ford, có một trực giác về “thị trường’’ rất đơn giản là nếu tổ chức sản xuất như thế nào để giá thành giảm thì sẽ có hàng triệu người với mức thu nhập trung bình có thể mua được xe. Với số đông khách hàng như thế, sẽ lãi to.

Chính Henry Ford là người đã đưa học thuyết quản trị của Taylor “sản xuất dây chuyền vào cuộc sống”! Ví von là “đúng người, đúng việc, đúng lúc”. Từ đó, một sự cải tiến đột phá về kỹ thuật, công nghệ sản xuất ô tô, đi kèm với việc tái cấu trúc nhân lực thích ứng.

Cuối thế kỷ 20, những con người như Bill Gates, Steve Ballmer, sáng lập viên của Microsoft, đã nhìn được thị trường máy tính nhỏ là tất yếu. Nhưng hai thanh niên vừa ngót 20 tuổi không nhắm vào sản xuất máy tính, mà chỉ nhắm vào kỹ thuật và công nghệ phần mềm, đó là phần hồn cho các máy tính. Họ bắt đầu là nhà cung ứng nhỏ, viết những phần mềm, nhanh, rẻ, không cần tài lực mạnh mẽ. Nay thì ai cũng biết họ đã có một tầm nhìn, đã biết phát kiến một “kỹ thuật và công nghệ” đúng lúc.

Nền tảng của sự thành công quản trị như đã viết ở phần trên, đó là đúng người, đúng việc, đúng lúc. Nhưng 20 năm cuối của thế kỷ 20, nền tảng của học thuật - nghệ thuật - văn hóa quản trị không thể dừng ở đúng người, đúng việc, đúng lúc (chủ thuyết này có tính cơ học, vì thế đến một giới hạn nào đó sẽ làm cho những con người trong doanh nghiệp thấy quá nặng nề về tinh thần). Chính vì thế, cuộc sống doanh nghiệp lại được mở rộng ở những nền tảng mới, đó là sự hài hòa, hòa quyện với sự chuyên nghiệp cao nhưng không quên một kỷ luật nhất định. Tính kỷ luật - chuyên nghiệp - hài hòa trở thành một thước đo, vừa cho doanh nghiệp, vừa cho những con người của doanh nghiệp đó. Phải chăng, ba tính này là phần cốt lõi của văn hóa/nghệ thuật quản trị, mà cơ sở là đưa được một học thuật quản trị vào cuộc sống, vào phần hồn của doanh nghiệp.

Ngôi nhà quản trị với chín điểm kết cấu hữu cơ nói trên là tổng hợp những tri thức, kiến thức mà người viết có được. Một điểm rất rõ là mỗi ngôi nhà phải phù hợp với chủ sở hữu của nó, đó là doanh nghiệp liên quan. Màu sắc, bố cục như thế nào là tùy theo một điểm nhấn hay nhiều điểm nhấn trong từng quãng đời của doanh nghiệp.

Thật ra, ngôi nhà quản trị kia được xây dựng dựa theo các bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản trị, đặc biệt là ISO 9004. Các bộ tiêu chuẩn ISO này, tập hợp các mô hình quản trị tiên tiến nhất, như quản trị toàn diện, từ chất lượng đến tài chính, nhằm đạt một hiệu quả kinh tế, kết dính đến an sinh con người và xã hội, cộng một tính đo lường/cải tiến định kỳ (xem hình 2).  

Hình 2: Minh họa sự cải tiến về quản trị từ năm 2008-2010.

Để có thể đo lường chắc chắn phải có một nấc thang đánh giá và nấc thang đánh giá này phải thỏa hiệp được tính định tính và định lượng. Điều quan trọng là nấc thang này được giữ nguyên cho hai lần đo lường/đánh giá. Điều chúng ta cần biết là giữa hai lần đo lường có sự thay đổi/đổi mới hay không.

Sự quản trị xoay quanh chín điểm mấu chốt kia là tạo điều kiện cần và đủ cho một sự điều chỉnh, điều tiết nhanh các điểm xung yếu. Phải chăng là phòng bệnh với những tiểu phẫu đúng lúc còn hơn phải đại phẫu với một tái cấu trúc máu lửa, lưng dựa vào tường? Đó cũng là mong ước mà người viết bài này muốn san sẻ với các đồng nghiệp, đồng cấp qua bài viết này.

(*)Tổng giám đốc APAVE Việt Nam & Đông Nam Á

(Theo TS. Nguyễn Công Phú (*) // Thời báo kinh tế Sài Gòn)