Quản trị doanh nghiệp: Thực hiện những sáng kiến đổi mới

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Các nguồn lực tài chính và con người chưa bao giờ là vô hạn và chúng đang ngày càng khan hiếm và quý giá hơn bao giờ hết. Quyết định phân bổ các nguồn lực này vào đâu thực sự ngày càng khó khăn và rủi ro hơn bởi vì một quyết định sai có thể gây tổn thương sâu sắc cho một tổ chức.

Tuy vậy, người quản lý vẫn phải đưa ra những quyết định về việc phân bổ các nguồn lực - một cách nhanh chóng - để giảm bớt ảnh hưởng của cuộc suy thoái. Cùng lúc đó họ cũng phải lưu ý đến mọi chuyện và đưa công ty đi đến thành công khi những ngày tươi sáng quay trở lại.

Vì sự phức tạp và những rủi ro gắn liền với những quyết định này, quá trình đánh giá các dự án phải rõ ràng và hợp lý. Chúng tôi xin đề xuất quá trình được gọi là Hạng mục dự án tối ưu (OPP) dưới đây. Việc tiến hành OPP bao gồm 5 bước:

1. Phát triển các chỉ tiêu ưu tiên hoá hoá dự án. Bạn quan tâm đến việc đạt được những tăng trưởng trong doanh số ngắn hạn hơn hay đến việc đẩy mạnh kế hoạch chiến lược 3 năm của bạn? Tăng chỉ số khách hàng hay giảm chi phí? Chỉ tiêu bạn sử dụng để dành ưu tiên cho các dự án sẽ được quyết định bởi mục tiêu chính của bạn.

2. Phân tích khả năng của nguồn lực. Nhân viên của bạn phải tốn bao nhiêu thời gian cho một dự án cụ thể? Sự sẵn có của các máy móc và dịch vụ cần thiết?

3. Tập trung và tổ chức thông tin về những dự án gần đây và những dự án được lập kế hoạch. Có bao nhiêu dự án gần đây đang được tiến hành hoặc đang trong giai đoạn chuẩn bị? Mỗi dự án gần đây tốn bao nhiêu thời gian và tiền bạc? Có bao nhiêu dự án liên quan đến việc phát triển sản phẩm và bao nhiêu dự án liên quan đến vấn đề an ninh và an toàn?

4. Đánh giá hạng mục dự án. Có những dự án nào có thể kết hợp được với nhau không? Những sáng kiến nào được khuyến khích và sáng kiến nào nên bỏ qua vào thời điểm hiện tại? Những sáng kiến nào có thể tiến hành song song?

5. Tiến hành quá trình quản lý hạng mục dự án liền mạch. Những biện pháp nào bạn có thể sử dụng cho việc cân nhắc và dành ưu tiên cho các dự án là một nỗ lực không ngừng?

Ảnh: uncovering.org

Phương pháp này cũng hiệu quả tại các chi nhánh, các đơn vị và trên thực tế trong các tổ chức lớn, việc tiến hành quá trình OPP cũng được khuyến khích tại một số cấp. Trong bài báo này, chúng ta sẽ cụ thể mỗi bước gồm những vấn đề gì và do đó bạn có thể thấy OPP sẽ như thế nào khi được thực hiện.

1. Phát triển các chỉ tiêu ưu tiên hoá dự án. Một hạng mục dự án, giống như một hạng mục đầu tư, cần phải được đa dạng hoá. Nó về cơ bản bao gồm các sáng kiến chiến lược và sách lược, các sáng kiến thúc đẩy phát triển, có liên quan đến chi phí và các dự án lấy khách hàng hoặc nhân viên làm tâm điểm. Các chỉ tiêu dùng để ưu tiên hoá các dự án tiềm năng và hiện tại thường thuộc các nhóm dưới đây:

- Thúc đẩy chiến lược.
- Cân bằng nhu cầu tồn tại trong cơn bão kinh tế hiện tại với chuẩn bị cho những ngày tươi sáng phía trước.
- Tăng doanh số.
- Thiết lập một lợi thế cạnh tranh hoặc xoá bỏ một bất lợi trong cạnh tranh.
- Tăng sự hài lòng của khách hàng
- Giảm chi phí
- Tăng sự hài lòng và ở lại của nhân viên.
- Đảm bảo phù hợp với các quy định luật lệ.

Ví dụ dưới đây cho thấy làm thế nào một công ty sản phẩm tiêu dùng đa quốc gia Mỹ quyết định những chỉ tiêu nó sử dụng để ưu tiên hoá dự án.

Trong suốt quá trình hình thành một chiến lược mới, nhóm quản lý hàng đầu của tổ chức kết luận rằng những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là sự vững mạnh của thương hiệu và khả năng hỗ trợ giao tiếp khách hàng với khách hàng. Khi tìm cách để thúc đẩy các thế mạnh này, họ chỉ ra một cơ hội để mang lại một dịch vụ kĩ thuật số thông qua điện thoại 3G đã trở thành không thể thiếu tại châu Âu, Đông Nam Á, và Bắc Mỹ. Bởi vì họ cho rằng cơ hội này có thể sẽ bị kìm kẹp trong môi trường truyền thống, họ thành lập một công ty riêng để theo đuổi cơ hội này.

Nhóm giám đốc của công ty mới bắt đầu với một danh sách 30 sáng kiến chiến lược. Với nhiệm vụ mới của công ty làm cơ sở, nhóm này đã xác định những chỉ tiêu đề ra ưu tiên và sàng lọc dự án như sau:

- Nhanh chóng tiếp cận thị trường.
- Hỗ trợ việc định vị chiến lược.
- Hỗ trợ việc sự dụng thương hiệu của công ty mẹ.
- Tối đa việc thu hồi vốn đầu tư.
- Tối thiểu hoá rủi ro kinh doanh.
- Tối đa hoá giá trị cho các đối tác mở rộng.
- Tối thiểu hoá tời gian tuyển dụng và triển khai nhân viên.
- Hỗ trợ quá trình phát triển mạnh và sự phát triển công nghệ thông tin.

Nhóm nhanh chóng nhận thấy rằng các chỉ tiêu không quan trọng tương đương nhau, vì vậy họ đánh giá mỗi chỉ tiêu trên thang 10 điểm và cố gắng đưa ra sự cân bằng giữa các nhu cầu ngắn hạn và dài hạn, và những tâm điểm nội bộ và bên ngoài.

2. Phân tích khả năng nguồn lực. Khi có một số lượng sáng kiến nhất định, bạn sẽ không muốn quá tham lam thực hiện hết các ý tưởng quá sức của mình nhưng bạn cũng không muốn lãng phí những cơ hội để, ví dụ như, nâng cấp hệ thống, phục vụ khách hàng tốt hơn hoặc thúc đẩy sự phát triển và trung thành của nhân viên. Vì vậy bạn phải tiến hành các biện pháp để đánh giá khả năng nguồn lực - không chỉ là số lượng nhân viên -giờ làm việc theo đơn vị tổ chức mà còn sự có sẵn của các loại máy móc, cơ sở và nguyên vật liệu.

Những người giám đốc tận tâm ý thức được năng lực của dự án của họ vào những thời điểm tốt phải cập nhật các con số phản ảnh bất cứ sự giảm sút về ngân sách và nhân sự có sẵn.
 

Đặt ưu tiên cho các sáng kiến đảm bảo rằng một tổ chức - cho dù là công ty đa quốc gia đồ sộ, hay một doanh nghiệp khởi nghiệp với 25 nhân viên hay một chi nhánh quy mô trung bình - không thực hiện nhiều sáng kiến vượt quá khả năng thành công của mình và rằng những sáng kiến được thực hiện là những sáng kiến có ảnh hưởng lớn nhất.

3. Tập trung và tổ chức thông tin về các dự án gần đây và những dự án được lập. Bước tiếp theo là đánh giá những ảnh hưởng có thể của các sáng kiến dự định hoặc gần đây cũng như những nguồn lực nó cần. Thu thập thông tin cần thiết để làm được điều này có thể sẽ dễ dàng nếu như có một văn phòng dự án hoặc một số cơ cấu khác nắm bắt được hoạt động của tất cả sáng kiến. Nếu không, sẽ cần đến việc giám sát các sáng kiến.

Các nhà phân tích có kinh nghiệm với việc quản lý dự án nên trao đổi với các giám đốc, những người quản lý dự án và những người khác để biết được sáng kiến nào được tiến hành và ghi nhận những phát hiện của họ.

Nhiệm vụ của họ gồm:

- Chỉ ra những dự án gần đây đang được thực hiện, những dự án đã được thông qua nhưng chưa thực hiện, và những dự án đang được cân nhắc.

- Trả lời những câu hỏi dưới đây cho mỗi dự án:
+ Đâu là mục đích của dự án?
+ Những hệ quả ngắn hạn và dài hạn của việc quy hoạch lại, trì hoãn hoặc loại bỏ dự án?
+ Đầu ra của dự án là gì?
+ Dự án trong giai đoạn nào (định nghĩa, lập kế hoạch, hay tiến hành)?
+ Những người có liên quan và vai trò của họ như thế nào?
+ Dự án tốn bao nhiêu thời gian và tiền bạc?

- Sắp xếp các dự án theo:
+ Loại hình dự án: ví dụ, những dự án liên quan đến việc phát triển sản phẩm, marketing, dịch vụ khách hàng, doanh thu, sự an toàn...
+ Loại nguồn lực: những người từ các phòng/ban nào, loại máy móc nào, cơ sở nào, và bao nhiêu tiền là cần thiết để dự án hoạt động?
+ Thời gian: Khi nào các dự án được bắt đầu và kết thúc, và khi nào cần đến các nguồn lực?
+ Mục tiêu: liệu dự án có góp phần vào việc vượt qua khủng hoảng hay thúc đẩy sự phát triển sau khủng hoảng?

Ảnh: steveshapiro.com

4. Đánh giá hạng mục dự án. Bây giờ công việc khó khăn thực sự bắt đầu. Dựa vào những thông tin tập trung được, nhóm giám đốc lao vào quá trình quyết định khó khăn nhưng cần thiết:

- Những dự án nào có thể kết hợp.
- Những dự án nào được phê duyệt và những dự án nào không.
- Những dự án được phê duyệt nào sẽ phải hoãn lại cho đến khi có đủ nguồn lực.
- Ưu tiên của những dự án được phê duyệt.
- Hệ quả của những dự án được phê duyệt, một số dự án có thể được tiến hành đồng thời trong khi số khác cần phải được thực hiện sau các dự án khác.

Trong bước này, nhóm dự án của tổ chức trong ví dụ của chúng tôi - công ty sản phẩm tiêu dùng được lập ra để phát triển dịch vụ kĩ thuật số đã đưa những gì họ làm được trong bước 1 để thiết lập và đánh giá các chỉ tiêu dự án. Đầu tiên, các thành viên trong nhóm đánh giá làm thế nào mỗi dự án trong số 30 dự án tiềm năng có thể đáp ứng các chỉ tiêu của họ như thế nào và tính điểm từ 1 đến 10 cho các dự án theo mức độ đáp ứng các chỉ tiêu đánh giá.

Biện pháp của họ đảm bảo rằng những dự án đáp ứng các chỉ tiêu tốt nhất sẽ được ưu tiên nhiều nhất.

Trong khi không dự án nào bị loại ra trong suốt quá trình, nhóm này có thể đưa mỗi dự án vào bốn hạng mục ưu tiên:
- Nhiệm vụ quan trọng: hầu hết xứng đáng với các nguồn lực quý hiếm tại thời điểm này.
- Quan trọng: sẽ được thực hiện bây giờ nhưng ít tập trung với các sáng kiến thuộc nhóm nhiệm vụ quan trọng.
- Danh sách chờ: sẽ sớm được thực hiện sau khi các nguồn lực được giải phóng khỏi các sáng kiến thuộc nhóm 1 và 2.
- Trì hoãn: sẽ không được thực hiện hoặc lên kế hoạch tại thời điểm này.

Sự phân loại này hướng dẫn sự phân bố và phối hợp các nguồn lực.

Biết được ưu tiên và sự phối hợp, thành viên trong đội tiến đến việc lập định kế hoạch. Họ sử dụng sự phân tích năng lực - đầu ra ở bước 2 và 3 - để quyết định có thể tiến hành công việc ở mức nào. Ví dụ, họ quyết định rằng một dự án trong nhóm thứ 2 ("quan trọng") - "phát triển thương hiệu" - có thể làm cạn kiệt nguồn lực marketing của họ. Các sáng kiến khác đòi hỏi kinh nghiệm marketing sẽ phải được thực hiện sau khi sáng kiến đó hoàn thành. Toàn bộ các dự án được thực hiện không quá 16 tháng.

5. Tiến hành quá trình quản lý hạng mục dự án liền mạch. Nhận thức rằng tạo ra hạng mục dự án không thể là nỗ lực làm chỉ một lần, nhóm dự án sản phẩm kĩ thuật số đã tạo ra một quá trình tổng kết và cập nhật không ngừng về hạng mục dự án và cơ sở hạ tầng hỗ trợ sự thành công của dự án.

Trong bước cuối cùng này của quá trình OPP, nhóm đã gắn chặt việc quản lý hạng mục ý tưởng hợp lý vào tổ chức mới của họ bằng cách:
- Bổ sung thêm "tổng kết hạng mục ý tưởng" dự phòng vào chương trình cuộc họp nhân viên hàng tháng.
- Lập một cuộc họp tổng kết hạng mục nửa ngày toàn diện 6 tháng một lần.
- Thiết kế và lắp đặt một quá trình và khuôn mẫu cho các đề xuất sáng tạo mới.
- Chỉ định một người thuộc phòng tài chính như "kiểm soát trách nhiệm" với những sáng kiến tiêu tốn hơn 200 người - giờ và/hoặc 50.000 USD tiền vốn.

Ngoài ra, nhóm dự án còn cam kết tái định giá hạng mục khi nền kinh tế phục hồi trở lại.

Ghi nhận kết quả

Đặt ưu tiên cho các sáng kiến đảm bảo rằng một tổ chức - cho dù là công ty đa quốc gia đồ sộ, hay một doanh nghiệp khởi nghiệp với 25 nhân viên hay một chi nhánh quy mô trung bình - không thực hiện nhiều sáng kiến vượt quá khả năng thành công của mình và rằng những sáng kiến được thực hiện là những sáng kiến có ảnh hưởng lớn nhất.

Nếu một tổ chức không làm gì khác để nâng cao chất lượng dự án thì việc giành ưu tiên cho các dự án có thể tăng thêm giá trị tương đối. Quyết định nơi nào để tập trung các nguồn lực là một bước quan trọng để giúp một tổ chức tồn tại trong suy thoái và sẵn sàng nhảy bậc trong tương lai.

(Theo Nguyễn Tuyến//Sam Bodley-Scott và Alan P. Brache//TuầnVN)