Độc giả viết về “12 bước để không bị “đổ lỗi” (Phần 2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Trong phần trước , Gill Corkindale đã giới thiệu ý kiến của độc giả Harvard xung quanh nguyên nhân, người gây ra, nạn nhân cũng như hậu quả của hiện tượng “bị đổ lỗi” trong các doanh nghiệp. Phần này sẽ tiếp tục giới thiệu các ý kiến về giải pháp.

Các nhà quản lý nên làm gì

Cách xử lý vấn đề này cũng giống như cách chúng ta dạy trẻ con phải giải quyết như thế nào khi bị bắt nạt. Cho dù chúng ta đứng ở vị trí của người bị bắt nạt hay là người đứng nhìn ngoài cuộc, việc tỏ ra không dính dáng hay giữ im lặng chính là sự ủng hộ thái độ đổ trách nhiệm cho người khác (T.L. Scott)

Mỗi một người quản lý hay người lãnh đạo nên ít nhất có sự giao tiếp với hai hoặc có thể là ba cấp dưới của mình (Farooq Ahmed)

Nên có một thứ gọi là báo chí trong tổ chức – mọi người nên có tiếng nói dân chủ để thể hiện quan điểm của họ với tất cả các cấp trong công ty để trước khi ai đó cố gắng đổ trách nhiệm và tội lỗi lên đầu người khác. Hành động đó sẽ được đem ra xem xét dưới ánh sáng của dư luận (Uma Arora)

Tình trạng "bị đổ oan" diễn ra gây tâm lý bức xúc trong nhiều tổ chức Các nhà quản lý nên bắt tay ào hành động kịp thời Nguồn: nordicinvestmentgroup

Điều này sẽ là vấn đề căn bản cho kiểm toán nội bộ khi giá trị của cổ đông bị huỷ hoại bởi nhóm, hoặc là Giám đốc Điều hành (CEO), hoặc bất cứ ai (Martin Skakala)

Cần xây dựng niềm tin và ứng xử với các hành vi có đạo đức ở mọi thời điểm. Điều này bắt nguồn từ các cấp lãnh đạo ở trên. Hãy dẹp bỏ hành vi trốn tránh tội lỗi nếu như lỗi xảy ra đã được xác định và chứng minh và xác định dược rằng người đó hoặc là một thành viên nhóm, hoặc là anh ta/chị ta có lợi ích trong tổ chức, nhưng không phải lợi ích cho toàn tổ chức mà chỉ là lợi ích cá nhân anh ta. (Lena Lim)

Việc đổ lỗi cho người khác cần ngăn chặn – sửa chữa rắc rối quan trọng hơn việc chỉ tay năm ngón. (Jim Wile)

Các phản hồi 360 độ[1] thông thường sẽ phải trải qua một quá trình dài để đảm bảo cho những trường hợp trên. Nếu như có thì những trường đó nó sẽ không bị bỏ sót trước khi vòng khen thưởng, tổng kết hàng năm đến. (Arun)

Người quản lý thể hiện vai trò tin cậy trong việc quản lý toàn nhóm cũng như quản lý từng cá nhân. Chính người quản lý là người có trách nhiệm hiểu rõ thực tế cũng như những vấn đề khách quan về hoạt động liên quan đến con người ẩn sau những kết quả không như mong muốn. (Mike Sewell)

Các nhà quản lý nên có cái nhìn thấu đáo về tình huống và cố gắng điều tra ra nguyên nhân dẫn đến việc một cá nhân phải giơ đầu chịu báng. (Khuyết danh)

Một nhóm chức năng chéo nên được đặt đúng vị trí để kiểm tra các “biến cố” như vậy để xác định người trốn tránh tội lỗi và anh ta/chị ta nên hoặc là bị loại bỏ hoặc đươc để ý cẩn thận để tránh những gây ra thiệt hại như vậy về sau. (Amitava Mukherjee)

Nên có những nỗ lực công khai và rõ ràng để điều chỉnh tình trạng trên (TL Scott)

Những khoá đào tạo về lãnh đạo và đạo đức cho doanh nghiệp giờ trở nên hiệu quả hơn trong các trường học của chúng ta, bắt đầu từ trường cấp ba cho đến trường đại học và sau đại học. (Angela Blackburn)

Nhà quản lý cần có nhiều kỹ năng cũng như cam kết trong việc chỉ ra và chấm dứt những thái độ xấu xa ngay từ khi mới bắt đầu. (LH Wong)

Nạn nhân của tình trạng này nên làm gì? Nguồn: german-business-etiquette.com

Nạn nhân nên làm gì?

Hãy giữ mọi ghi chép về các vấn đề xảy ra trong suốt thời gian làm việc trong ngày... từ các cuộc đàm thoại trên điện thoại cho đến thư điện tử và bất cứ tài liệu giấy nào. (A Wong).

Thái độ im lặng, kiên quyết, cứng rắn và có đạo đức chính là phần thưởng lớn hơn so với cái giá phải trả. Hãy có kế hoạch để mình không trở thành nạn nhân và giữ vững lập trường của mình! (Rick Lorenz)

Đôi khi điều tốt nhất nên làm là tránh khỏi những lắt léo đó. Có một số tổ chức không lấy gì làm tốt đẹp (Rick Maurer)

Đừng cho phép bản thân trở thành một nạn nhân. Hãy tin tưởng vào bản năng của bạn và đừng bao giờ ngừng liên kết với mọi người để bạn không cảm thấy bị rơi vào tình huống có nguy cơ mắc bẫy, có thể có ảnh hưởng xấu đến sự tự tin và thành công dài hạn của bạn. (Angela Blackburn)

Hãy duy trì cảm giác của nhân viên về giá trị của bản thân họ. Khi thông tin phản hồi duy nhất bạn có được đều tiêu cực, sẽ rất khó khăn khi cố nhớ rằng bạn đã không làm điều xấu xa đó. (Rick Maurer)

Purushotham Kumar V có tóm tắt các bước cần thực hiện như sau:

Một người không chỉ nên tốt bụng, mà còn phải đủ thông minh để tránh bị là mục tiêu giơ đầu chịu báng. Trên quan điểm của tôi, những điều sau đây có thể là các bước để giải quyết vấn nạn này:

• Xây dựng niềm tin và sự tự tin với đồng nghiệp, nhà quản lý, giám đốc và giám đốc của giám đốc.
• Hãy mở to mắt ra canh chừng: quan sát những người có thái độ đổ lỗi cho những người khác khi mọi thứ bắt đầu xấu đi, có thể là trong những tình huống rất nhỏ nhặt. Những người dám đứng ra chịu trách nhiệm cá nhân cho những thất bại là những người đáng tin cậy.
• Xây dựng hàng rào bảo vệ khỏi những kẻ thích chỉ trích, bởi những kẻ này sẽ là những ứng viên tiềm năng của việc trốn tránh tội lỗi. Với những quản lý có tiềm năng thích đổ tội lỗi cho người khác, các đồng nghiệp và những người có thanh thế khác trong các cấp lãnh đạo phía trên, “hàng rào bảo vệ” cho bạn tránh khỏi việc bị đổ tội bao gồm: xây dựng tầm nhìn, niềm tin và sự tự tin đối với họ.
• Giữ tất cả các tài liệu và chứng cớ cho tất cả những công việc đã hoàn thành tốt đẹp, những giao dịch và làm việc với kẻ có tiềm năng trốn tránh trách nhiệm. Giữ các biên bản tài liệu, ghi nhớ bằng cách đặt ra những câu hỏi trực tiếp.
• Giao tiếp và cố gắng xây dựng mối quan hệ tích cực với những người có tiềm năng trốn tránh trách nhiệm. Cố gắng hiểu cách nhìn của họ và phân tích bạn có thể làm gì để kết nối những khoảng cách lại với nhau.
• Khi việc trốn tránh tội lỗi dường như đã tới đỉnh điểm, vượt qua giới hạn có thể chấp nhận được, hãy cảnh báo, lật mặt kẻ trốn tránh bằng cách sử dụng một vài tài liệu và chứng cứ (nhưng vẫn giữ lại một số để dùng sau này, lường trước những bước phản công tiếp theo của những thế lực ủng hộ kẻ trốn tránh tội lỗi), khuyến khích nhân chứng và sự ủng hộ từ phía những người lãnh đạo và đồng nghiệp của kẻ trốn tội. Cố gắng hết mình trong công tác xã hội để đảm bảo kẻ trốn tội không còn đất để tiếp tục hành động.
• Nếu như môi trường cấp bậc phía trên là không hi vọng gì, hãy rời đi khỏi môi trường đó trước khi tình thế biến bạn thành kẻ giơ đầu chịu báng.

Tạo dựng một môi trường doanh nghiệp tốt, có sự tin cậy lẫn nhau vãn là giải pháp lâu dài nhất Nguồn: Shutterstock.com

Điều cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là: sự thông cảm chỉ khiến nạn nhân chìm nghỉm trong rắc rối. Hãy cùng hướng anh ta tới câu hỏi “Cái gì trong tôi đã cho phép biến tôi thành nạn nhân giơ đầu chịu báng”

Tôi muốn bắt đầu cuộc tranh luận một lần nữa bằng cách xây dựng những câu hỏi sau:

Đây là câu hỏi từ những người phản hồi lần trước:

• Diana: Làm cách nào mà những kẻ trốn tội chọn được nạn nhân của mình? Hồ sơ của nạn nhân sẽ như thế nào? Nạn nhân là nam hay nữ?
• Mayra Coppin: Khi điều này xảy ra trong mối quan hệ trên dưới trực tiếp, những cách phản ứng hiệu quả nhất là gì?
• Jim Wile: Người quản lý nên làm gì khi rơi vào tình trạng rắc rối này và khích lệ những người “giơ đầu chịu báng” ra sao?

Hãy hiểu rõ gốc rễ của vấn đề này và nhìn nhận nếu chúng ta có thể xây dựng một vài cách tiếp cận hữu ích và thực tế để đảm bảo rằng cách tiếp cận đó sẽ không ảnh hưởng tới nhiều cá nhân, nhóm và công ty hơn nữa. Tôi rất mong nhận được hồi âm từ các bạn.

(Theo Gill Corkindale"s // Harvard Business Online -Tuanvietnam)