Kỹ năng thương lượng (19): Huấn luyện chủ động

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Khi hai bên đã sẵn sàng để bắt đầu việc huấn luyện, hãy quay lại cuộc thảo luận và xác nhận sự nhất trí của bạn đối với những mục tiêu huấn luyện. Hãy đảm bảo là hai bên chia sẻ sự thông hiểu. Hãy xem ví dụ sau:

Lynn này, tôi rất vui vì chúng ta có thể dành một giờ tiếp theo để nói về việc ủy nhiệm và cách thức cải thiện kỹ năng này. Ở cương vị một nhà quản lý mới, hẳn cô đang khám phá được điều mà tôi đã phát hiện cách đây nhiều năm khi ở vị trí của cô - đó là chẳng bao giờ có đủ thời gian trong ngày. Cách duy nhất để công việc của cô được hoàn tất là biết cách ủy nhiệm một cách hiệu quả. Việc ủy nhiệm cũng đảm bảo năng lực cấp dưới của cô được sử dụng tối đa.

Nhưng trước khi bắt đầu, chúng ta hãy nhớ lại những gì đã trao đổi tuần trước. Theo ghi chép của tôi thì chúng ta đã nhất trí rằng chúng ta nên họp lại khoảng một giờ mỗi tuần để nói về việc ủy nhiệm và xem xét mức độ tiến bộ của cô. Cô đã bày tỏ rằng cô mong muốn mình có thể tự tin giao phó ba hoặc bốn nhiệm vụ tốn nhiều thời gian cho cấp dưới của cô. Cô có còn nhớ cuộc thảo luận của chúng ta không?

Hãy lưu ý trong ví dụ này cách mà sếp của Lynn bày tỏ sự thông hiểu của ông về cuộc thảo luận đầu tiên và yêu cầu Lynn xác nhận. Cũng nên để ý cách ông bày tỏ lợi ích khi đạt được mục tiêu: "Cách duy nhất để công việc của cô được hoàn tất là biết cách giao bớt đi một phần". Nhân viên mà bạn huấn luyện phải thấy lợi ích rõ ràng trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Lúc này, hãy yêu cầu sự nhất trí chính thức về mục tiêu: "Vậy chúng ta nhất trí rằng mục tiêu của chúng ta là giúp cô đạt được hiệu quả hơn trong việc ủy nhiệm nhé?". Bạn phải làm sao để cả hai bên đều nhất trí về mục tiêu huấn luyện.

Lập kế hoạch hành động

Sau khi đã đạt được sự nhất trí, bước tiếp theo là triển khai một kế hoạch hành động để đem lại kết quả mà cả hai bên đều mong muốn thông qua công tác huấn luyện. Một kế hoạch hành động bao gồm lời tuyên bố về mục tiêu, các hướng đi cụ thể và trình bày rõ ràng cách thức làm việc của người huấn luyện và người được huấn luyện. Mục đích của một kế hoạch hành động chính thức là hai bên sẽ biết chính xác những phần việc được mong đợi, những nghĩa vụ cần phải thực hiện, và sự thành công được đánh giá như thế nào. Kế hoạch này loại trừ khả năng một trong hai bên sẽ nói: "Ồ, đó không phải là những gì tôi dự tính" khi chương trình huấn luyện đã kết thúc.

Không phải mọi tình huống huấn luyện đều cần một kế hoạch hành động. Trong thực tế thì nhiều trường hợp có thể giải quyết một cách tự phát ngay tại chỗ, như trong ví dụ sau:

Harris trình cho Laura - cấp quản lý trực tiếp của mình - báo cáo kết quả bán hàng quý 2 năm 2005 của từng khu vực bán hàng trong công ty, sắp xếp theo cột. Anh nói: "Đây là bản nháp đầu tiên. Tôi có thể giao cho cô một bản hoàn chỉnh chiều nay".

Laura nhìn lướt qua bản báo cáo. Cô nói: "Bản báo cáo tương đối ổn, nhưng tôi có một đề nghị: Bản báo cáo này sẽ giá trị hơn nếu đối với từng khu vực, anh thêm một cột thể hiện doanh số quý 2 năm trước, và một cột khác thể hiện tỷ lệ thay đổi giữa năm nay và năm ngoái. Để tôi chỉ cho anh xem tôi muốn nói gì".

Sau đó Laura lấy bút chì vẽ một cột với tiêu đề Doanh số quý 2 năm 2004 và một cột khác có tên là Tỷ lệ thay đổi. Cô hỏi: "Anh có thấy thông tin bổ sung này hữu ích cho bất kỳ ai phân tích doanh số của chúng ta không?". Harris gật đầu đồng ý. "Vậy bây giờ anh có biết tìm doanh số theo khu vực của năm ngoái ở chỗ nào không?"

Laura tiếp tục thảo luận về những báo cáo số liệu như thế này, về cách những người ra quyết định của công ty sử dụng chúng, và về việc những dữ liệu có thể so sánh này sẽ giúp các nhà quản lý như thế nào trong việc tính toán kết quả kinh doanh tương lai.

Trong ví dụ này, nhà quản lý không triển khai một kế hoạch huấn luyện vì cô đã nhận thấy cơ hội huấn luyện nên thực hiện ngay tại chỗ. Hãy lưu ý cách cô khen ngợi bản nháp của nhân viên này trước khi đề nghị cách thức cải thiện. Đây chính là phương pháp huấn luyện tại chỗ, và thường là phương pháp hiệu quả nhất.

Với những tình huống huấn luyện có các mục tiêu lớn, kết quả đạt được sẽ cao hơn nhờ bản kế hoạch hành động. Một ví dụ rõ ràng là khi cấp dưới phải nâng năng lực thực hiện lên mức tiêu chuẩn cao hơn trong một thời gian nào đó. Ví dụ khác là khi bạn đang cố phát triển các kỹ năng của một nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc hay để thăng tiến. Chẳng hạn, hãy xem trường hợp của Harris. Anh cần phải thành thạo hơn trong việc sử dụng phần mềm trình bày và lập bảng tính của công ty thì mới có thể thăng tiến. Trong trường hợp này, kế hoạch hành động nhiều khả năng sẽ bao gồm các yếu tố khác nhau như sau:

* Tuyên bố tình hình hiện tại. Harris hiện chỉ có kiến thức sơ đẳng về DigitCalc - một chương trình lập bảng tính còn khá thô sơ. Anh chưa bao giờ sử dụng phần mềm trình bày bằng đồ họa CompuPoint. Khả năng sử dụng những chương trình này để phân tích thị trường và để trình bày trước cấp quản lý là điều kiện bắt buộc cần thiết để tiến lên vị trí trợ lý phân tích thị trường.

* Các mục tiêu cụ thể. Ở mức độ tối thiểu, sự thành thạo trong việc sử dụng các chương trình này sẽ được chứng minh qua khả năng phát triển dữ liệu phân khúc thị trường, chuyển số liệu đó thành đồ thị thanh và đồ thị tròn, và truyền đạt chính xác tất cả các dữ liệu đó bằng các bài thuyết trình trong CompuPoint.

* Lịch trình. Trong kế hoạch hành động, người huấn luyện - Mark - và cấp dưới - Harris - nhất trí về một số mốc tiến bộ. Ví dụ:

Đến ngày 15 tháng 3, Harris sẽ chứng minh khả năng sử dụng thành thạo DigitCalc thông qua báo cáo marketing quý một.

Đến ngày 15 tháng 4, anh sẽ chứng minh khả năng sử dụng thành thạo CompuPoint thông qua bài thuyết trình phân tích thị trường giả định.

Đến ngày 15 tháng 5, anh sẽ triển khai một bài thuyết trình mẫu có sử dụng hai chương trình này và dữ liệu nghiên cứu thị trường thực tế.

 Các bước hành động. Harris sẽ dùng các tài liệu hướng dẫn mà phòng công nghệ thông tin đề xuất, và sẽ chuẩn bị một loạt bài thuyết trình có sử dụng các chương trình này và dữ liệu thị trường thực tế.

 Vai trò của người huấn luyện. Mark sẽ họp với Harris theo định kỳ để huấn luyện và nhận xét thành tựu của Harris so với mục tiêu. Anh cũng sẽ giúp Harris có được sự hỗ trợ kỹ thuật từ phòng công nghệ thông tin khi cần thiết.

Bảng 4-2 là một kế hoạch hành động mẫu mà bạn có thể điều chỉnh theo mục đích của mình.

Người huấn luyện không nên là người soạn thảo kế hoạch hành động. Nhân viên nên được tạo cơ hội triển khai kế hoạch để khắc phục những nhược điểm trong năng lực thực hiện. Hãy hỏi những câu tương tự như: "Trong trường hợp này, anh sẽ đề xuất những giải pháp gì?". Việc đưa bóng sang phần sân của nhân viên sẽ khiến họ có trách nhiệm và tận tâm hơn với những giải pháp của mình. Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải quyết của mình, hãy kiểm tra các giả định và đưa ra vài ý tưởng để kế hoạch chắc chắn hơn. Nếu nhân viên không thể đưa ra một kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải tiếp cận một cách chủ động hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào, luôn phải tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ nhân viên đối với mỗi phần trong kế hoạch.

Bắt đầu huấn luyện

Khi bắt đầu huấn luyện, bạn hãy truyền đạt ý kiến để người được huấn luỵện có thể nắm bắt và nhìn nhận giá trị của chúng. Với một số người, điều này có thể thực hiện qua việc hướng dẫn chi tiết từng bước. Một số người khác lại lĩnh hội hiệu quả nhất thông qua các dẫn chứng. Nhiều người lại học hỏi tốt nhất khi được làm việc sát cánh cùng người khác. Để minh họa cho phương pháp làm việc sát cánh cùng người khác, chúng ta hãy xem lại trường hợp của Harris - người cần học cách sử dụng phần mềm trình bày đồ họa và lập bảng tính. Sếp của anh - Mark - lẽ ra có thể đặt một chồng sách hướng dẫn sử dụng trên bàn làm việc của Harris và nói: "Hãy tìm hiểu những tài liệu này. Chúng sẽ cung cấp đầy đủ những gì anh muốn biết đấy". Nhưng thay vào đó, Mark lại chuẩn bị một máy chiếu và màn hình rồi nói với Harris:

Tôi sẽ trình bày lại các bản chiếu mà Janice Bowman và tôi đã trình bày trước ban lãnh đạo cách đây hai năm. Đó là lần trình bày để thuyết phục ban lãnh đạo chấp thuận và phát triển dòng sản phẩm QuikPik. Dòng sản phẩm này đã được tung ra thị trường vào tháng 10 năm ngoái. Bản trình bày này dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường tương tự như dữ liệu mà anh sẽ xử lý nếu được thăng tiến lên vị trí phân tích thị trường. Tôi sẽ chỉ cho anh dữ liệu tương tự trong bảng tính sau khi anh đã xem phần trình bày.

Mark trình bày và giải thích các bản chiếu về dòng sản phẩm QuikPik trong 15 phút rồi chuyển sang phần kế tiếp. Một số bản chiếu tóm tắt các phát hiện của bộ phận nghiên cứu khách hàng trình bày dưới dạng gạch đầu dòng. Một số bản khác trình bày dữ liệu thị phần bằng biểu đồ tròn và dòng tiền dự báo bằng biểu đồ thanh. Với phần hướng dẫn của Mark, Harris có thể thấy việc trình bày bản chiếu đã cung cấp cho các nhà điều hành công ty những thông tin cần thiết để ra quyết định như thế nào.

Mark nói: "Lý do tôi chỉ cho anh bản trình bày này là để giúp anh thấy được kết quả sau cùng của việc phân tích thị trường hiệu quả - cụ thể là dữ liệu được trình bày sao cho có thể tạo ra thông tin dễ hiểu và truyền đạt thông tin ấy cho những người ra quyết định. Nếu anh muốn trở thành người phân tích thị trường, anh phải biết cách làm điều này".

Sau đó Mark quay sang chồng tài liệu của mình và rút ra một tập bảng tính đã được in. "Đây là dữ liệu đằng sau bản trình bày mà anh vừa xem. Khi anh học cách sử dụng DigitCalc, anh sẽ thấy mình có thể dùng dữ liệu kiểu này và chuyển nó thành các biểu đồ như thế nào để giúp mọi người nắm bắt dữ liệu dễ dàng hơn".

Sau một lúc thảo luận, Mark chấm dứt buổi huấn luyện. "Đây là tài liệu để học cách sử dụng DigitCal", ông nói khi đưa ra một CD-ROM. "Chúng cung cấp đầy đủ những kiến thức cơ bản. Những gì tôi muốn anh làm trong tuần tới là dùng dữ liệu bảng tính này để tạo ra các biểu đồ thanh và biểu đồ tròn giống như những gì tôi vừa trình chiếu. Đây là phần thực hành hữu hiệu đấy. Nếu anh gặp khó khăn gì thì hãy thông báo cho Janice. Cô ấy rất thạo DigitCalc và luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác. Trong buổi họp tuần tới, tôi sẽ xem lại các biểu đồ của anh. Tôi cũng có một số dữ liệu thị trường mới mà chúng ta có thể đưa vào các bản chiếu cho bài trình bày."

Trong ví dụ này, hãy để ý cách truyền đạt ý kiến của Mark để Harris có thể dễ dàng nhìn nhận vấn đề. Thay vì để Harris tự học qua tài liệu, ông đã trình bày cho anh một ví dụ tương đối đầy đủ về những gì Harris cần đạt được. Ông đã huấn luyện theo cách tạo điều kiện thuận lợi cho Harris học hỏi.

Bạn đang giúp cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì? Bạn đã cung cấp cho họ những ví dụ cụ thể về công việc đó khi được thực hiện tốt chưa? Bạn có truyền đạt theo cách mà họ có thể đánh giá và nắm bắt dễ dàng không? Việc huấn luyện của bạn sẽ thành công nhất nếu bạn kết hợp giữa việc nói và tìm hiểu nhận định của nhân viên trong quá trình giao tiếp. Truyền đạt cho người khác những gì cần thực hiện và cách thức thực hiện là việc làm cần thiết, hiệu quả và tiết kiệm thời gian. Nhưng việc học hỏi sẽ có tác dụng hơn khi nhân viên tự nhận thức vấn đề.

Bắt đầu bằng những điều đơn giản

Khi một nhân viên cần được huấn luyện trong nhiều lĩnh vực, câu hỏi đặt ra là nên bắt đầu huấn luyện từ đâu. Có một câu ngạn ngữ nói rằng trước hết chúng ta hãy học bò, sau đó mới học đi. Quả thật, sự thành thạo mà chúng ta có luôn là kết quả của những tiến bộ từng bước. Điều đó luôn đúng cho dù bạn đang làm bất cứ công việc gì. Vì thế hãy bắt đầu bằng những điều đơn giản rồi hãy tiến dần lên những nhiệm vụ khó hơn. Điều này sẽ giảm nguy cơ thất bại và chuẩn bị cho nhân viên sẵn sàng đương đầu với những vấn đề khó khăn hơn với sự tự tin cao độ.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công