Kỹ năng thương lượng (10): Trao quyền chứ không quản lý vi mô

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn khi họ cảm thấy được làm chủ công việc của mình. Sự làm chủ ấy được thể hiện dưới nhiều hình thức: quyền sở hữu pháp lý, sự kiểm soát thông tin và quyết định liên quan đến công việc…

Dù ở trường hợp nào đi nữa, ý thức sở hữu này cũng cho nhân viên trách nhiệm định hình công việc của họ, và thậm chí trao cho họ tiếng nói trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức.

Theo quan điểm của Frederick Taylor, người lao động không có ý thức làm chủ. Họ chỉ đơn thuần làm việc theo trình tự ăn khớp với cỗ máy sản xuất. Chẳng có gì ngạc nhiên khi cấp trên nghĩ họ chậm hiểu, lười biếng và không quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức.

Nếu bạn muốn nhân viên có ý thức làm chủ và hành động như những người chủ, hãy bắt đầu bằng việc xem lại nội quy của công ty bạn. Sau đây là những gì mà Gordon Bethune đã làm sau khi tiếp quản hãng hàng không đang suy sụp Continental Airlines vào năm 1994. Một trong những việc đầu tiên ông làm là đốt bản nội quy công ty!

Công ty đã đưa ra những nội quy thật cụ thể cho tất cả mọi thứ từ việc phải sử dụng bút chì màu gì trên vé máy bay đến các bữa ăn cho khách. Thậm chí tệ hơn nữa là nội quy của chúng tôi còn nêu mọi trách nhiệm công việc mà nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ và ai không tuân theo sẽ bị trừng phạt nghiêm khắc.

Dĩ nhiên là không ai muốn làm việc như vậy. Không ai muốn bị đối xử như một robot, như một đứa trẻ không thể giải quyết vấn đề và đóng góp gì cả.

Khi tiếp nhận công ty, việc đầu tiên tôi quyết định phải làm là đốt bản nội quy đó. Hầu như không ai lấy làm phiền lòng khi tôi làm điều đó. Và tôi đã gửi một thông điệp đến nhân viên rằng từ nay trở đi tôi muốn nhân viên làm việc theo tư duy sáng tạo của riêng mỗi người chứ không phải theo bản nội quy cứng nhắc trước kia. Nếu khi phải đối mặt với những tình huống khó xử, nhân viên sẽ được những người có kinh nghiệm hướng dẫn cách xử lý cụ thể và phù hợp cho khách hàng và cho công ty.

Sau hành động vô cùng quyết liệt đốt bỏ bản nội quy, Bethune đã trao quyền quyết định cho những nhân viên tuyến đầu với sự đảm bảo rằng nếu họ biết tư duy và không làm gì vượt quá giới hạn, chắc chắn họ sẽ không bị cấp quản lý gọi lên quở trách. Hành động này đã tỏ ra hiệu quả. Tinh thần làm việc tại Continental tăng lên cùng với hiệu suất làm việc và doanh thu.

Tuyển những con người năng động

Có lẽ phương pháp thúc đẩy nhân viên an toàn nhất là tuyển dụng những người năng động - những người mà tự bản thân họ đã có động lực thúc đẩy. Bạn có thể nhận biết sự năng động qua thái độ lạc quan, tự tin, có mục tiêu, tham vọng nghề nghiệp và sẵn sàng đón nhận thử thách. Những người này hiếm khi cần sự dẫn dắt, chỉ cần bạn giao phó cho họ công việc đúng với khả năng, hỗ trợ những nguồn lực phù hợp, có chế độ khen thưởng tương xứng, thì họ sẽ hoàn tất công việc một cách hiệu quả.

Cũng như những nhân viên lười biếng, thái độ của những người năng động có khả năng ảnh hưởng rất rộng. Nhưng khác với người lười biếng, những người năng động tác động đến người khác với thái độ tích cực và đáng trân trọng. Cấp quản lý cần lưu ý không nên áp đặt những người năng động này vào những nội quy, nguyên tắc cứng nhắc, giao quyền kiểm soát quá ít hoặc buộc họ phải phục tùng vì ngay cả những người năng động nhất cũng sẽ nhụt chí trước một nhà quản lý kém.

Trở thành một nhà quản lý giỏi

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới. Các nhà nghiên cứu của Gallup là Marcus Buckingham và Curt Coffman đã nhận định:

Các nhà quản lý là quân bài chủ của công ty. Không phải những sáng kiến tập trung vào nhân viên là không quan trọng, nhưng chính người quản lý trực tiếp còn quan trọng hơn. Người đó xác định và chi phối môi trường làm việc. Nếu mối quan hệ của cấp dưới với cấp trên bị đổ vỡ, thì không có bất cứ yếu tố nào của công ty đủ sức thuyết phục được nhân viên ở lại và làm việc. Nhân viên chấp nhận làm việc cho một nhà quản lý giỏi trong một công ty thủ cựu còn hơn là phải chịu sự chỉ đạo của một nhà quản lý kém cỏi trong một công ty tân tiến.

Vậy nhà quản lý giỏi phải là người như thế nào? Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả sau đây:

* Duy trì được chuẩn mực cao cho bản thân và cho cấp dưới

* Trao quyền và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên cấp dưới

* Thừa nhận những đóng góp của người khác

* Đưa ra ý kiến phản hồi khách quan

* Khen thưởng cho hiệu suất làm việc tốt

* Quan tâm đến mục tiêu cá nhân của cấp dưới

Tóm tắt

* Quan điểm của thuyết X về bản chất con người cho rằng nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy, chỉ có thể thúc đẩy bằng tiền lương hoặc nỗi lo sợ bị sa thải.

* Quan điểm của thuyết Y về bản chất con người cho rằng nhân viên không tự nhiên là những người lười biếng, mà họ nhiệt tình làm việc, nhận trách nhiệm và tạo ra kết quả tốt.

* Nghiên cứu tiên phong của Elton Mayo chỉ ra rằng kết quả công việc chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc.

* Phần thưởng tinh thần là những phần thưởng tạo ra sự thỏa mãn cá nhân không thể định lượng như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác rằng công việc của mình được đánh giá cao. Phần thưởng vật chất là những hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng,… Cả hai loại phần thưởng này cần phải hiện diện đủ trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc.

* Một số phương pháp mà nhà quản lý có thể áp dụng để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên: trả lương công bằng và cạnh tranh; thể hiện sự tin tưởng; nâng cao mức độ thử thách của công việc; khuyến khích những nhân viên có mức độ chuyên sâu cao trong một số lĩnh vực trở thành chuyên gia; vượt qua nỗi sợ hãi nơi làm việc; bảo vệ phẩm giá của cấp dưới; sa thải nhân viên lười biếng; trao quyền cho nhân viên và tránh quản lý vi mô; tuyển những người năng động; và nỗ lực trở thành một nhà quản lý xuất sắc.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công