Tập đoàn kinh tế: Hành trình cải tổ các Chaebol Hàn Quốc

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Năm 1997 châu Á khủng hoảng kinh tế, Chính phủ Hàn Quốc đã buộc các tập đoàn lớn phải trải qua một quá trình cải tổ sâu rộng đến tận hôm nay. Việt Nam có thể học gì từ những kinh nghiệm này?

Ngành đóng tàu là một phần quan trọng của chaebol Hyundai (Hàn Quốc) - Ảnh: Getty Images

Lịch sử mô hình chaebol gắn liền với tướng Park Chung Hee, tổng thống đầu tiên của Hàn Quốc. Sau cuộc binh biến năm 1961, chính quyền do ông lãnh đạo đã sử dụng các tập đoàn nhà nước và tập đoàn gia đình trị liên kết với nhà nước (chaebol) nhằm phát triển kinh tế theo hướng xuất khẩu và làm sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu.

Các nhà nghiên cứu về sau cho rằng mô hình này là có khuynh hướng xã hội. Họ cũng cho rằng tổng thống Park Chung Hee lấy mô hình này từ hệ thống Zaibatsu ở Nhật vốn rất hiệu quả trong thời gian Minh Trị Thiên Hoàng canh tân đất nước từ năm 1858, nổi tiếng với những tập đoàn Mitsui, Mitsubishi, Suzuki, Sumitomo... Theo mô hình Zaibatsu, các công ty Nhật phát triển ngành ngân hàng trước rồi thành lập các công ty con lấy vốn ngân hàng để mở rộng kinh doanh đa ngành nghề.

Chính quyền tổng thống Park Chung Hee đã quốc hữu hóa các ngân hàng ở Hàn Quốc và cấm các chaebol lập ngân hàng. Chính quyền đã vạch ra các kế hoạch năm năm và chiến lược phát triển kinh tế, chọn một số tập đoàn gia đình trị lớn để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia.

Nhằm đảm bảo những tập đoàn này phải hoạt động theo “chỉ đạo” của nhà nước, chính quyền tổng thống Park đã chỉ thị các ngân hàng ưu đãi vốn vay cho các chaebol này để họ phục vụ mục tiêu chính trị: thực hiện các nhiệm vụ do nhà nước đề ra trong các kế hoạch năm năm. Mối liên kết nhà nước - tập đoàn gia đình trị được hình thành và ý nghĩa của danh từ chaebol là nói lên mối liên hệ này.

Vừa là “củ cà rốt” vừa là “cây gậy”

Chính quyền tổng thống Park đã cho các chaebol vay nhiều khoản với lãi suất ưu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc lúc đó còn được phép bảo lãnh nợ nước ngoài của các chaebol.

Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước đề ra, nhà nước đã chủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời đóng vai trò cầm “cây gậy” giám sát tài chính các khoản nợ ưu đãi này. Nhờ ưu đãi vốn, các chaebol đã phát triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt gần 20 năm.

Năm 1973, chính quyền tổng thống Park quyết định phát triển các ngành công nghiệp mũi nhọn bao gồm: thép, hóa dầu, ôtô, chế tạo máy, đóng tàu và điện tử. Chính quyền đã chọn ra những chaebol mạnh nhất, nhiều tiềm năng nhất để “điều động” họ thực thi kế hoạch lớn này bằng những khoản vay ưu đãi khổng lồ.

Với sự hỗ trợ và ưu đãi này, các chaebol đã phát triển không ngừng cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Thành công bước đầu đã nảy sinh tâm lý “không sợ thất bại” nơi các chaebol vì họ biết đã có chính phủ đứng chống lưng. Đến giai đoạn này, các chaebol cũng đã hoàn thiện hệ thống quản lý riêng của mình và chuyển đổi thành mô hình mẹ-con. Mỗi chaebol trung bình có hàng chục công ty con chuyên kinh doanh các lĩnh vực khác nhau.

Với vốn ưu đãi từ nhà nước, các chaebol đầu tư mạnh vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức. Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top 10 chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979.

Khi kinh tế thế giới khủng hoảng năm 1979, tổng thống Park Chung Hee bị ám sát, tổng thống Chun Do Hwan lên thay. Sự phát triển tràn lan vào các ngành kinh tế mũi nhọn đã ảnh hưởng sự tăng trưởng kinh tế vĩ mô và quá trình phát triển bền vững. Nhiều chaebol không có khả năng trả nợ. Tổng thống Chun Do Hwan yêu cầu tái cấu trúc các ngành nghề, lĩnh vực đầu tư của các chaebol nhưng vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các tập đoàn.

Dưới áp lực của các chaebol, quá trình hoán chuyển các công ty con ngoài ngành do các chaebol “lỡ” đầu tư sang cho các công ty khác vô cùng khó khăn. Từ những năm 1980 về sau, chính quyền tổng thống Chun Do Hwan đã “rộng rãi” giãn nợ, xóa nợ cho các chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật. Năm 1981, Mỹ và Nhật đã chi ước tính 4 tỉ USD cho Hàn Quốc vay nóng để giải quyết cuộc khủng hoảng mini này.

Muốn gỡ cũng không dễ

Từ những năm 1980, Hàn Quốc đã nhận diện những vấn đề xã hội, chính trị liên quan đến các chaebol và có những nỗ lực ban đầu để giải quyết, tuy chưa đủ mạnh và toàn diện. Bởi sau gần ba thập niên phát triển nhanh, các chaebol giờ đã là những tập đoàn chiếm tỉ trọng lớn của nền kinh tế Hàn Quốc, tạo ra các hậu thuẫn chính trị to lớn và quan trọng, một “củ cà rốt” mà chính khách các phe nhóm đối lập nhau đều rất muốn tranh thủ.

Khó khăn thứ nhất là nhà nước gặp nhiều hạn chế trong việc tác động lên các gia đình lãnh đạo chaebol. Cho dù nhà nước có thể cắt ưu đãi vốn để buộc các chaebol nghe theo chỉ thị, nhưng lại không muốn ảnh hưởng đến kinh tế nếu đối đầu xảy ra.

Kế đó, các gia đình này nắm quyền kiểm soát toàn bộ chaebol, không để các nhân tố độc lập có tiếng nói trong việc vạch ra kế hoạch chiến lược, lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu tư, kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc thành viên gia tộc. Sự thiếu vắng một cơ chế quản lý chuyên nghiệp, độc lập với cơ chế làm chủ đã khiến nảy sinh nhiều rắc rối. Cũng không hề có cơ chế nào cản trở các lãnh đạo chấp thuận những dự án không sinh lợi, kế hoạch kém hiệu quả, thiếu cân nhắc, gây lỗ chung.

Khi thiếu vắng tiếng nói độc lập từ các nhà quản lý chuyên nghiệp trong hội đồng quản trị (HĐQT) chaebol, sự ưu đãi vốn từ nhà nước đã góp phần đẩy các lãnh đạo chaebol liều lĩnh vay nợ để đầu tư tràn lan vào những dự án sinh lợi kém, thậm chí không hiệu quả mà không ai có thể cản họ.

Tình trạng vay nợ tràn lan này đã đẩy tỉ lệ dư nợ lên đến 400% trị giá vốn sở hữu trong 30 chaebol lớn nhất Hàn Quốc trong thập niên 1990. Các chaebol tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh số (N.I.) rất thấp, dù rằng tỉ lệ lời trên vốn sở hữu (R.O.E) là khá cao do vay nợ quá nhiều. Điều này cho thấy các dự án đầu tư của chaebol đều kém hiệu quả, sinh lời rất ít.

Vì có tỉ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ sẽ rất kém và tập đoàn không thể vượt qua bất cứ khủng hoảng kinh tế nhỏ hay lớn nào. Hậu quả nữa là các tập đoàn luôn “khát vốn”, luôn cần vay bổ sung để sống qua ngày và trở thành một gánh nặng tài chính quốc gia. Nếu nhà nước không tiếp tục rót tiền nuôi chaebol thì nó sẽ chết thật.

Và cũng vì cần vốn lưu động để nuôi bộ máy, các chaebol sẽ ngày càng liều lĩnh đầu tư vào các ngành nhiều rủi ro hơn hầu mong lợi tức cao. Sự rủi ro kinh tế sẽ càng lớn. Khi thấy trước viễn cảnh khó khăn về vốn, các tập đoàn sẽ đầu tư vào ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính phi ngân hàng, công ty bảo hiểm... để huy động vốn trong xã hội. Và điều gì đến đã đến.

Cứng rắn để cải tổ

Khi cuộc khủng hoảng châu Á 1997 ập đến, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt không chịu cho các chaebol đảo nợ. Một nửa trong số 30 chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, SSangyong, Sammi, Jinro, Hanbo...) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các chaebol khác.

Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các chaebol vay của nước ngoài, chính quyền tổng thống Kim Young Sam đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, dù rằng nợ nước ngoài chỉ chiếm 30% GDP và tổ công tác Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) ở Hàn Quốc nhận định nước này không thể nào trở thành nạn nhân của khủng hoảng tài chính. Tháng 12 -1997, Hàn Quốc phải cam kết thi hành cải tổ để đổi lại món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF.

Ngoài những cải tổ mà IMF buộc Hàn Quốc phải thi hành, chính quyền tổng thống Kim Dae Jung lên thay năm 1997 đã họp các gia đình chaebol để thông báo chính sách và luật pháp sẽ ban hành để cải tổ cơ chế quản lý các chaebol này với sự cứng rắn, chẳng hạn “sẽ điều tra và xử lý hình sự những chaebol nào đã thiếu trách nhiệm gây ra khủng khoảng kinh tế”.

Dưới áp lực đó, các chaebol buộc phải “trao đổi” (bán) những công ty thành viên cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành trái luật.

Việc áp đặt phải có thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn có quyền bầu bán, quyết định trong HĐQT là một cải tổ sâu sắc. Bài học kinh nghiệm lớn về giám sát tập đoàn là vận dụng linh hoạt khái niệm “dân chủ” trong nghị trường chính trị. Việc luật hóa quy định sử dụng các thành viên độc lập trong HĐQT các tập đoàn nhà nước và các công ty quy mô lớn sẽ giúp có thêm những con mắt giám sát và kiểm soát hữu hiệu các tập đoàn.

Thực tế văn hóa kinh doanh châu Á muốn tập trung quyền lực ra quyết định kinh doanh, nên rất khó chấp nhận điều này. Người ta sẽ cố gắng lách luật đưa vào những người dễ bảo, dễ nghe hoặc có khuynh hướng tương đồng với chủ tịch công ty.

Với các chaebol, dù muốn hay không, xu hướng tất yếu là như vậy. Họ có thể chống lại trong vài chục năm hoặc lâu hơn nhưng chỉ cần một cuộc khủng hoảng là họ phải tự biến đổi. Nếu họ không tự làm được thì áp lực cơ chế thị trường hoặc là cơ quan IMF sẽ làm giúp.

TRẦN KHUÊ (Hoa Kỳ) // Theo Tuổi Trẻ