Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần 1)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Bí quyết để duy trì một doanh nghiệp phát triển là biết rõ khi nào doanh nghiệp đó cần tiến hành những thay đổi cơ bản.

Năm 2003, Apple giới thiệu sản phẩm iPod với kho lưu nhạc iTunes, cách mạng hoá giải trí di động, tạo ra thị trường mới và biến đổi công ty. Chỉ trong 3 năm, sự kết hợp iPod/iTunes đã mang lại gần 10 tỷ USD, chiềm gần 50% doanh thu của Apple. Nguồn vốn thị trường của Apple tăng nhảy vọt từ khoảng 1 tỷ USD đầu năm 2003 lên đến hơn 150 tỷ USD cuối năm 2007.

Câu chuyện thành công này rất nổi tiếng, nhưng điều ít người biết là Apple không phải công ty đầu tiên bán sản phẩm nghe nhạc số trên thị trường. Một công ty tên là Diamond Multimedia đã giới thiệu sản phẩm nghe nhạc Rio vào năm 1998. Một công ty khác là Best Data cũng đưa ra sản phẩm Cabo 64 vào năm 2000. Cả hai sản phẩm trên đều hoạt động tốt và có thể xách tay và cũng rất phong cách. Vậy tại sao chính là iPod chứ không phải là Rio hay Cabo thành công?

Điều Apple đã làm được hơn hai công ty kia là đơn giản là công nghệ tốt kết hợp với một thiết kế thời trang, hơn thế nữa là đặt nó trong một mô hình kinh doanh hiệu quả. Ý tưởng sáng tạo thực sự của Apple là làm cho việc tải nhạc số trở nên dễ dàng và thuận lợi. Để làm điều đó, công ty đã xây dựng một mô hình kinh doanh đột phá ý tưởng kết hợp phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Phương pháp này hoạt động ngược lại với cơ chế dao cạo nổi tiếng của Gillette: Apple về cơ bản đã đưa ra "lưỡi dao" (nhạc iTunes lợi nhuận thấp) để kéo theo lượng mua của "lưỡi cạo" (iPod lợi nhuận cao). Mô hình đó đã định nghĩa giá trị theo một cách mới và tạo ra sự thuận tiện cho việc thay đổi của người tiêu dùng.

Đổi mới mô hình kinh doanh đã định hình lại toàn bộ các ngành công nghiệp và phân phối lại giá trị hàng tỷ USD. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart và Target đã gia nhập thị trường với những mô hình kinh doanh tương tự giờ đây chiếm lĩnh 75% tổng giá trị định giá thị trường bán lẻ. Hãng hàng không giá rẻ của Mỹ xuất phát điểm như một đốm sáng trên màn hình rađa đã chiếm 55% giá trị thị trường của tất cả các hãng hàng không. 11 trong số 27 công ty ra đời vào 25 năm cuối thế kỉ đã có mặt trong 500 công ty trong danh sách của tạp chí Fortune trong 10 năm qua nhờ vào việc đổi mới mô hình kinh doanh.

Tuy vậy, câu chuyện về sự đổi mới mô hình kinh doanh của các công ty danh tiếng như Apple lại rất hiếm. Một bản phân tích các ý tưởng đổi mới chủ yếu trong các tập đoàn hiện nay trong thập kỉ qua cho thấy hiếm có ý tưởng đổi mới liên quan đến mô hình kinh doanh. Và một nghiên cứu gần đây của Hiệp Hội Quản Lý Mỹ gần đây khẳng định rằng chưa đến 10% sự đầu tư cho các ý tưởng đổi mới tại các công ty toàn cầu tập trung vào việc phát triển những mô hình kinh doanh mới.

Tuy vậy, người ta vẫn nói về điều đó. Một khảo sát do Tổ chức Tình báo Kinh tế tiến hành năm 2005 cho biết hơn 50% các CEO tin rằng ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh sẽ trở nên quan trọng hơn cả ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ đối với sự thành công. Một khảo sát các CEO của IBM năm 2008 lặp lại những kết luận này. Gần như hầu hết các CEO được hỏi đều khẳng định nhu cầu thay đổi mô hình kinh doanh; hơn 2/3 nói rằng những thay đổi trên phạm vi rộng là cần thiết. Và trong những thời điểm kinh tế khó khăn, một số giám đốc điều hành trông chờ vào ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh để giải quyết những vấn đề thay đổi quyết định trên thị trường.

Những nhà quản lý cấp cao tại các công ty hiện đang thực sự phải đối mặt với một câu hỏi hóc búa: tại sao việc thúc đẩy phát triển mà sự đổi mới mô hình kinh doanh mang lại lại khó đến vậy? Nghiên cứu của chúng tôi gợi ra hai vấn đề. Thứ nhất là việc thiếu một định nghĩa: rất ít các nghiên cứu chính thống được tiến hành về sự vận động và quá trình của việc phát triển mô hình kinh doanh. Thứ hai, có ít công ty hiểu rõ mô hình kinh doanh hiện tại của công ty họ, cơ sở cho sự phát triển của nó, sự tương tác lẫn nhau giữa các mô hình kinh doanh, điểm mạnh và hạn chế. Vì vậy họ không biết khi nào phải thúc đẩy kinh doanh cơ bản và khi nào cần có mô hình kinh doanh mới để thành công.

Sau khi nghiên cứu những vấn đề trên với nhiều công ty, chúng tôi phát hiện ra rằng các mô hình kinh doanh mới thường không hấp dẫn được các cổ đông trong và ngoài công ty khi mới bắt đầu. Để nhìn nhận ranh giới của cái là và cái thuộc về đổi mới, các công ty cần có một lộ trình.

Lộ trình đó theo nghiên cứu của chúng tôi gồm ba bước cơ bản. Bước thứ nhất là phải nhận thức được thành công bắt đầu không phải từ những suy nghĩ về mô hình kinh doanh. Thành công bắt đầu từ việc nghĩ đến cơ hội thoả mãn khách hàng thực sự, những người cần thấy việc của họ được hoàn thành. Bước thứ hai là xây dựng kế hoạch chỉ ra công ty của bạn sẽ hoàn thành nhu cầu đó như thế nào với lợi nhuận ra sao. Trong mô hình của chúng tôi, kế hoạch đó gồm bốn yếu tố. Bước thứ ba là so sánh mô hình đó với mô hình hiện tại để thấy được bạn sẽ phải thay đổi như thế nào để có nắm được cơ hội. Khi thực hiện điều đó, bạn sẽ biết liệu mình có thể sử dụng mô hình và cách tổ chức hiện tại hay không hay là cần phải tách riêng thành một đơn vị mới để tiến hành mô hình mới. Tất cả các công ty thành công đều đang hoành thành nhu cầu của khách hàng thực tế với một mô hình kinh doanh hiệu quả. Liệu rằng mô hình đó có được am hiểu tường tận hay không. Hãy xem điều đó đòi hỏi những gì.

Mô hình kinh doanh: Định nghĩa

Một mô hình kinh doanh, theo góc nhìn của chúng tôi, gồm bốn yếu tố phối hợp với nhau sẽ tạo ra và mang lại giá trị. Theo đó, điều quan trọng nhất là phải đi đúng hướng từ đầu.

Nhận diện giá trị khách hàng (Customer value proposition - CVP)

Một công ty thành công là công ty tìm được cách tạo ra giá trị cho khách hàng. Đó là cách giúp khách hàng thực hiện một công việc quan trọng. Từ "công việc" ám chỉ đến một vấn đề cơ bản trong một tình huống cụ thể cần có giải pháp. Khi đã hiểu được công việc và tất cả các thông số về nó bao gồm quá trình làm thế nào để thực hiện công việc đó, chúng ta có thể đưa ra các giải pháp. Công việc càng quan trọng với khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng với giải pháp hiện tại để hoàn thành công việc càng thấp, giải pháp của bạn càng tốt hơn giải pháp hiện tại để thực hiện công việc (và dĩ nhiên giá càng thấp) thì CVP càng cao. Chúng ta phải tìm ra cơ hội để tạo ra CVP hiệu quả nhất khi các sản phẩm và dịch vụ thay thế không được đưa ra cho công việc thực tế và bạn có thể đưa ra lời đề nghị giúp cho công việc và chỉ công việc đó được thực hiện một cách hoàn hảo. Chúng ta sẽ bàn luận vấn đề này sau.

Công thức lợi nhuận

Công thức lợi nhuận là kế hoạch xác định công ty có thể tạo ra giá trị cho bản thân nó như thế nào trong khi cung cấp giá trị cho khách hàng. Nó bao gồm:

• Mô hình doanh thu: giá cả x số lượng

• Cơ cấu chi phí: chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, tính hiệu quả kinh tế. Cơ cấu chi phi phần lớn được thúc đẩy bởi chi phí của các nguồn lực chính cần thiết cho mô hình kinh doanh.

• Mô hình lợi nhuận: với một lượng và cơ cấu chi phí cụ thể thì lượng cần đóng góp của mỗi giao dịch là bao nhiêu để đạt được lợi nhuận mong muốn.

• Sự linh hoạt của nguồn lực: chúng ta có thể quay vòng hàng tồn kho, tài sản cố định và các tài sản khác nhanh như thế nào và nhình chung chúng ta cần tối ưu hoá các nguồn lực như thế nào để hỗ trợ cho lượng sản lượng dự đoán và đạt được lợi nhuận mong muốn.

Mọi người thường nghĩ cụm từ "công thức lợi nhuận" và "mô hình kinh doanh" có thể thay đổi cho nhau. Nhưng làm thế nào để tạo ra lợi nhuận chỉ là một phần trong mô hình kinh doanh. Chúng tôi nhận thấy bắt đầu bằng việc đề ra giá để thực hiện được CVP và sau đó tính ngược trở lại từ mức giá đó để quyết định các thông số chi phí và tổng lợi nhuận cận biên là bao nhiêu thì sẽ hữu hiệu hơn. Sau đó, điều này quyết định quy mô và sự linh hoạt của các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu lợi nhuận mong muốn.

Các nguồn lực chủ yếu

Các nguồn lực chủ yếu là những tài sản như con người, công nghệ, sản phẩm, cơ sở, thiết bị, kênh phân phối và thương hiệu cần thiết để tạo ra giá trị cho khách hàng mục tiêu. Mục tiêu ở đây là các yếu tố chính tạo ra giá trị cho khách hàng và công ty và cách mà cách yếu tố đó tương tác với nhau. (Tất cả các công ty đều có những nguồn lực cơ bản chung không tạo ra sự khác biệt có tính cạnh tranh riêng)

Các quá trình chủ yếu

Các công ty thành công có quá trình vận hành và quản lý cho phép họ đem lại giá trị theo cách mà họ có thể lặp lại thành công và tăng quy mô. Những quá trình này có thể bao gồm những nhiệm vụ có định kỳ như đào tạo, phát triển, sản xuất, phân bổ ngân sách, lập kế hoạch, bán hàng và dịch vụ. Những quá trình chủ yếu cũng bao gồm các quy tắc, điều luật, điều lệ và quy ước của công ty.

Bốn yếu tố này tạo thành khuôn chung cho bất cứ doanh nghiệp nào. CVP và công thức lợi nhuận xác định giá trị cho khách hàng và công ty; tương tự, các nguồn lực chủ yếu và các quá trình chủ yếu mô tả làm thế nào để mang lại giá trị cho cả khách hàng và công ty.

Mô hình này có thể rất đơn giản, sức mạnh của nó nằm ở sự tương tác phức tạp giữa các thành phần. Những thay đổi lớn tới bất kì một trong bốn yếu tố này đều ảnh hưởng đến những yếu tố còn lại và cả mô hình. Những doanh nghiệp thành công tạo ra một hệ thống ít nhiều ổn địnhmà trong hệ thống đó những yếu tố ràng buộc lẫn nhau theo những cách phù hợp và bổ sung cho nhau.

(Theo Nguyễn Tuyến//Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, và Henning Kagermann//TuanVN)