Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả (19): Cơ cấu năm tác động của Porter

Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn chỉnh nếu không bàn về cơ cấu năm tác động của Michael Porter. Cơ cấu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1979 trong một bài báo được giải thưởng đăng trên Harvard Business Review - "Các tác động cạnh tranh định hình nên chiến lược như thế nào".

Đến nay, cơ cấu của Porter vẫn còn là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong kinh doanh. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chiến lược và chuyên gia marketing nhìn rộng hơn so với phạm vi nhỏ hẹp của các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác và các ảnh hưởng quyết định đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi tiềm năng.

Porter đã xác định năm tác động chi phối cuộc cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh :

* Mối đe dọa của đối thủ mới.

* Khả năng thương lượng của các nhà cung ứng.

* Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

* Khả năng thương lượng của các khách hàng.

* Mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

Porter viết: "Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp". Những yếu tố này khiến cho tiềm năng lợi nhuận dao động giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, ngày nay, các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục đấu tranh để thu hút khách hàng từ các đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e-mail, tin nhắn tức thì, và dịch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, nhịp độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động này theo hướng thuận lợi hơn nhiều.

Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này để "giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế". Ông cho rằng có thể đạt được một vị thế như vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm trở nên khác biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc dẫn đầu về công nghệ.

Không thể nhận biết và tiếp cận thực tế các tác động cạnh tranh có lẽ là sai lầm lớn nhất mà một chuyên gia marketing có thể phạm phải. Các nhà quản lý không quan tâm thỏa đáng đến việc phân tích cạnh tranh thường bị các đối thủ hạ gục hoặc vượt qua. Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn hãy thường xuyên nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, cũng như khách hàng của bạn. Hãy cảnh giác trước những dấu hiệu thay đổi chiến thuật của họ, cũng như sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới và sản phẩm thay thế. Hãy kiểm tra phản ứng của đối thủ ở những khía cạnh khác nhau như hình thức khuyến mãi hay một chiến dịch quảng cáo chớp nhoáng…

Tóm tắt

* Điểm bắt đầu của việc phân tích cạnh tranh là nhận diện các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai.

* Hãy xác định các chiến lược và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

* Hãy lập một sơ đồ xác định vị trí để hiểu rõ hơn về việc các đối thủ cạnh tranh chính tập trung phát triển sản phẩm và nỗ lực marketing ở lĩnh vực, khía cạnh nào.

* Lập một bảng "Các điểm mạnh tương ứng" để đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh trên nhiều phương diện thị trường chính (chất lượng, phân phối…). Hãy chỉ ra đường đi rõ ràng của những người tham gia vào thị trường trên các phương diện này.

* Hãy xác định cách phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh đối với những động thái của bạn. Họ có phản ứng chậm chạp không? Họ có tấn công quyết liệt không? Họ có tìm mọi cách đấu tranh để bảo vệ vị thế và thị phần của mình không?