Dễ đau “dạ dày”

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Bộ phận quản lý tài chính trong doanh nghiệp được ví như “dạ dày” của doanh nghiệp. Nhưng theo các chuyên gia, tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp đang đau hay rất dễ đau “dạ dày”.

“Ở khối các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam, nói đến 10 doanh nghiệp thì cả 10 không có chức danh giám đốc tài chính (CFO). Ở các khu vực kinh tế khác cũng không có nhiều doanh nghiệp có chức danh này, trong khi để tồn tại bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện những chức năng của CFO thông qua kế toán trưởng hay một số phòng ban khác.Điều đó phần nào đã thể hiện hiện sự thiếu chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp nói chung và bộ phận tài chính của doanh nghiệp nói riêng hiện nay”, Trưởng ban Nguồn vốn tại một ngân hàng quốc doanh lớn chia sẻ vớiTBKTSGvề bộ phận tài chính trong doanh nghiệp.

Thực tế từ trước đến nay, trên thị trường nội địa gần như cũng chưa có một cuộc khảo sát nào về tình hình các bộ phận tài chính trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mới đây, một nghiên cứu với chủ đề “Phát triển, chứ không phải tiếp tục tồn tại” do các chuyên gia của Bộ phận Dịch vụ nghiên cứu giám đốc tài chính của KPMG toàn cầu tiến hành dựa trên khảo sát tại 516 doanh nghiệp lớn của Việt Nam và khu vực, được KPMG Việt Nam công bố hôm 18-8, đã cho biết các doanh nghiệp niêm yết, tư nhân và quốc doanh đều thừa nhận rằng bộ phận tài chính của họ cần phải được cải tổ ngay nếu muốn doanh nghiệp khỏe hơn.

Vai trò không thể thiếu của CFO

Đầu tiên là việc thiếu hệ thống thông tin tích hợp để lưu trữ, theo dõi, báo cáo hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính. Các báo cáo tài chính cung cấp cho ban lãnh đạo thường xuyên bị chậm trễ và chứa những thông tin không chính xác.

Bên cạnh đó là việc chưa có những chính sách và quy chế chính thức nhằm hướng dẫn thực hiện các quy trình tài chính kế toán. Doanh nghiệp thiếu hệ thống kiểm soát nội bộ để đảm bảo thực hiện tuân thủ và quản trị hiệu quả và hạn chế gian lận. Bộ phận tài chính với cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cũng như kênh báo cáo đều chưa đáp ứng nhu cầu báo cáo và kiểm soát của ban lãnh đạo. Cán bộ tài chính kế toán chưa được đào tạo đầy đủ và trang bị những kỹ năng phù hợp để thực hiện hiệu quả công việc của mình.

Phó tổng giám đốc dịch vụ tư vấn của KPMG Việt Nam, ông Tommy (Kihoon) Woo cho hay các thông lệ tiên tiến hiện nay khuyến khích CFO và bộ phận tài chính phát huy nhiều hơn ảnh hưởng của mình đến quyết định kinh doanh - vì thế yêu cầu về năng lực dự báo và xây dựng kịch bản của họ phải cao hơn. Song nhiều CFO ở Việt Nam không được tận dụng một cách hiệu quả để cung cấp các thông tin tài chính hay tình hình tiền mặt của doanh nghiệp.

Ở nhiều công ty, CFO và bộ phận kế toán đáng ra chính là người có trách nhiệm kiểm soát tình hình sử dụng tiền mặt của doanh nghiệp và giám sát các giám đốc kinh doanh để đảm bảo họ chi tiêu trong ngân sách. Song thực tế không hẳn như vậy. Nếu như sự bất ổn định kinh tế hiện nay khiến nhu cầu có thông tin chính xác và kịp thời của doanh nghiệp tăng lên và đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện các thông lệ tiên tiến này thì vai trò đi trước đón đầu của bộ phận tài chính rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của bộ phận nói riêng và doanh nghiệp nói chung.

Theo báo cáo khảo sát trên, các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả thường dành nhiều thời gian thu thập và xử lý các dữ liệu không chuẩn để báo cáo một cách hợp lý cho ban lãnh đạo doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này lún sâu trong lối kiểm soát và tuân thủ truyền thống, không chịu đổi mới.

Một trong những chức năng mà bộ phận tài chính cần thực hiện là cung cấp các thông tin kinh doanh (hoạt động tài chính và phi tài chính) cho ban lãnh đạo và các nhà đầu tư để đưa ra các quyết định chiến lược một cách kịp thời. Ngoài các vai trò truyền thống về tuân thủ và kế toán, một CFO cần phải đưa ra những kiến nghị mang tính chiến lược cho hội đồng quản trị (HĐQT) dựa trên các phân tích và dự báo tài chính, xác định và phân bổ chi phí, và phân tích doanh thu/chi phí.

Với tư cách thành viên của ban lãnh đạo cấp cao, CFO phải xây dựng và chỉ đạo việc thực hiện các kế hoạch chiến lược, hoạt động, dự án, chương trình và hệ thống, đồng thời giám sát việc lên kế hoạch ngân sách dài hạn, dự toán và quản lý chi phí dựa trên kế hoạch chiến lược, thảo luận với HĐQT về các vấn đề, xu thế, và thay đổi trong mô hình và kết quả hoạt động.

CFO cũng phải tạo lập, phối hợp, đánh giá các chương trình tài chính và các hệ thống thông tin hỗ trợ của công ty để bao gồm ngân sách, kế hoạch thuế, bất động sản, và giữ gìn tài sản doanh nghiệp, tư vấn cho công tác lập kế hoạch dựa trên những phân tích, báo cáo và khuyến nghị về tài chính và quản lý tài chính. Và quan trọng hơn, CFO phải phân tích dòng tiền, kiểm soát chi phí và chi tiêu để định hướng cho các giám đốc kinh doanh.

Hơn 80% trong số 516 người tham gia cuộc khảo sát đều cho rằng yêu cầu cấp bách đối với bộ phận tài chính là tìm kiếm phương pháp để tăng ảnh hưởng của mình đối với HĐQT trong việc ra quyết định chiến lược. Ông Tommy Woo nhìn nhận: “Những gì chúng tôi đang nhận thấy ở các khách hàng Việt Nam là nhu cầu cấp thiết phải chuyển đổi các quy trình, cơ cấu, hệ thống, sự kiểm soát trong bộ phận tài chính và kế toán để đảm bảo ban lãnh đạo có thông tin và đường lối lãnh đạo đúng đắn nhằm đối phó với cơn bão tài chính và có được lợi thế cạnh tranh”.

Hơn 83% người tham gia khảo sát cùng có quan điểm để nâng cao ảnh hưởng của bộ phận tài chính đối với HĐQT cần cải thiện các công tác lập kế hoạch, dự báo và lên ngân sách.

Nhưng cải cách phải từ ban lãnh đạo

Vậy cần làm gì để nâng cao năng lực của bộ phận tài chính trong các doanh nghiệp Việt Nam? Các chuyên gia của KPMG khuyến cáo rằng CFO cần được hiểu là một thành viên của ban lãnh đạo cấp cao và có quyền ra quyết định. Để thực hiện điều này cần tạo dựng lòng tin và cơ chế hợp tác giữa bộ phận tài chính và các bộ phận kinh doanh.

Các doanh nghiệp nếu muốn hướng tới quản trị chuyên nghiệp cần xây dựng “Cẩm nang kế toán” bao gồm những chính sách và quy trình chuẩn: báo cáo và dự báo tình hình tiền mặt; khung kiểm soát nội bộ; cơ chế đóng sổ cuối tháng; và các quy trình quan trọng khác như các khoản phải chi, phải thu, quản lý vật tư. Nên xây dựng hệ thống thông tin tài chính phù hợp để lưu trữ những giao dịch kế toán và báo cáo về tình hình tài chính một cách chính xác. Lập bảng biểu các chỉ số tài chính sẽ rất có ích cho ban lãnh đạo trong việc phân tích tình hình tài chính và quyết định hành động.

Bên cạnh đó, cần thiết lập bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập báo cáo trực tiếp lên HĐQT, xây dựng quy trình lên kế hoạch và ngân sách hàng năm dựa trên các mục tiêu chiến lược và chú ý triển khai các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng và năng lực cho những nhân viên kế toán (cả kế toán tài chính và kế toán quản trị).

Song, vấn đề nhân lực cũng là một khó khăn lớn trong câu chuyện này. 55% người tham gia khảo sát ở trên đồng ý với quan điểm rằng sự thiếu thốn nhân tài là vấn đề nan giải cho bất kỳ doanh nghiệp nào dự định cải thiện bộ phận tài chính.

“Tất cả các sáng kiến tốt nhất để chuyển đổi có thể bị thất bại nếu các doanh nghiệp Việt Nam không tìm được đúng người tiến hành. Việt Nam luôn thiếu các chuyên gia tài chính, những người có thể đánh giá tình hình, dự đoán kết quả chính xác và không ngại trao đổi với ban lãnh đạo về tình hình không mấy khả quan. Những chuyên gia đó là vô giá và cần phải được giải phóng ngay lập tức ra khỏi các trách nhiệm đi kiểm tra các con số hay dữ liệu hàng ngày, để tập trung thực hiện tốt hơn các mục tiêu mà ban lãnh đạo đang hướng tới”, theo lời ông Tommy Woo.

“Nhu cầu thay đổi trong các doanh nghiệp trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặc dù vậy, tôi lo sợ rằng các doanh nghiệp Việt Nam sẽ chậm chuyển đổi, họ đang chờ vượt qua khủng hoảng trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi nào”, ông Woo nói.

Ông không ủng hộ sự thay đổi trên quy mô lớn tại các doanh nghiệp trong thời gian này, nhưng ông cho rằng nhiều việc vẫn có thể tiến hành để thay đổi bộ phận tài chính, đồng thời giảm thiểu ảnh hưởng cuộc khủng hoảng lên doanh nghiệp. Ông nói: “Bộ phận tài chính ngày nay cần phải đón đầu và tập trung cung cấp những thông tin chính xác, hữu ích về doanh nghiệp. Việc chờ đợi khủng khoảng kết thúc trước khi thực hiện chuyển đổi chẳng có ý nghĩa gì”.

Để đưa ra khuyến nghị nói chung đối với các doanh nghiệp niêm yết, tư nhân và quốc doanh, ông Woo cho rằng: “Các lãnh đạo cấp cao và CFO cần xác định chiến lược kinh doanh chính, đơn giản hóa hệ thống dữ liệu và quy trình để cung cấp các giải pháp quản trị doanh nghiệp thông minh kịp thời, xác định các rủi ro chính của doanh nghiệp, nâng cao quy trình lên kế hoạch và lập ngân sách, và thiết lập năng lực tài chính nội bộ để đảm bảo đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn”.

Cũng theo cuộc khảo sát, 60% doanh nghiệp tiến hành cải tổ bộ phận tài chính trong ba năm qua cho biết hiệu quả công việc của các nhân viên tài chính được nâng cao, điều này không nằm ngoài dự kiến, nhưng điều ngạc nhiên, theo 55% người tham gia khảo sát là việc nâng cao năng lực nhân viên tài chính đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Kết quả khảo sát cũng cho thấy với các CFO coi trọng và ưu tiên việc báo cáo kịp thời tình hình hoạt động kinh doanh cho các nhà đầu tư hơn thì doanh nghiệp luôn hoạt động hiệu quả hơn mong đợi.

(Theo Hồng Phúc // Thời báo kinh tế Sài Gòn)