Khi nhà binh 'nhảy' sang kiếm tiền

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Ông chủ của GM không hề có kinh nghiệm nào về ôtô, chỉ giỏi nói những điều không ai muốn nghe. Nhưng ông lại là người thích hợp để điều hành GM.

Đây không phải là câu nói gây sốc duy nhất của ông. Ông từng tuyên bố dòng xe Lincoln của Ford đã chết (nguyên văn ông trả lời trên Detroit News là “Ford nên tưới nước thánh lên dòng xe hạng sang này là vừa”).

Cách nói chuyện sỗ sàng chỉ là một trong những yếu tố khiến người ta nghi ngờ năng lực điều hành của Akerson. Điều người ta nghi ngại nhất là Akerson không có chút kinh nghiệm nào về ngành ôtô lẫn lĩnh vực sản xuất công nghiệp nặng và cũng chưa hề có lý lịch điều hành GM trước đó. Ông đến với GM vào năm 2009 khi Bộ Tài chính Mỹ chỉ định ông vào vị trí thành viên Hội đồng Quản trị GM.

Mặc những bất lợi ấy, Akerson vẫn chính thức trở thành Tổng Giám đốc GM vào ngày 1.9.2010. Từ đó đến nay, Akerson đã làm được những gì? Điều đáng ngạc nhiên là GM đang tạo ra lợi nhuận. Hãng đã đạt mức lợi nhuận 2,5 tỉ USD trong quý II/2011, gần gấp đôi 1,3 tỉ USD cùng kỳ năm ngoái. Doanh thu tăng đến 19% đạt 39,4 tỉ USD nhờ khối lượng xe bán ra và giá bán tăng. Ngay tại thị trường châu Âu, Hãng đã đi từ mức lỗ 160 triệu USD cách đây 1 năm lên mức lợi nhuận 102 triệu USD. Hiện tại Hãng nắm giữ trong tay 32 tỉ USD tiền mặt.

Không ngừng chất vấn

Akerson sinh ra ở California và lớn lên tại Minnesota, Mỹ. Cha ông gia nhập lực lượng hải quân Mỹ. Akerson cũng đi theo con đường của cha, gia nhập Học viện Hải quân Mỹ và tốt nghiệp vào năm 1970. Ông chơi đấm bốc trong Trường. Điều này phần nào giải thích được lối ăn nói khá sỗ sàng của ông. Với lý lịch trích ngang như trên, nhiều người cho rằng một kẻ không biết gì như Akerson có thể sẽ gây họa nhiều hơn là có ích.

Thế nhưng, Akerson đã bù đắp cho sự hiểu biết ít ỏi này bằng cách chất vấn không ngừng. Ông luôn lắng nghe để tìm hiểu những điểm yếu ở GM cũ và tìm mọi cách để khắc phục. "Bất cứ khi nào ai đó nói tôi rằng đó là cách thức lâu nay của GM là tôi đều để ý”. Ông luôn đặt ra những câu hỏi rất hóc búa như tại sao GM phải cần đến 18 động cơ khác nhau cho 4 nhãn xe, hoặc tại sao không thể tiết kiệm được 10.000 USD chi phí trong chiếc Chevrolet Volt 40.000 USD. Một nhà điều hành tại GM cho biết: “Dan luôn kéo mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ để thử những cái mới”.

Cũng không ít lần vì sự hiểu biết ít ỏi về ngành ôtô, Akerson đã đi quá đà. Tháng 12.2010, Akerson và dàn quản lý cấp cao của ông đã có buổi họp mặt tại văn phòng của Thomas Stephens, khi đó là Phó Chủ tịch Phát triển Sản phẩm Toàn cầu của GM. Nhóm của Stephens đã đưa ra nhiều kế hoạch chuẩn bị tung ra chiếc Chevrolet Volt, cả về chiến lược giá, chỉ tiêu bán hàng lẫn sản xuất.

Thế nhưng, Akerson không hài lòng. Ông muốn phải đạt được 120.000 chiếc Volt trong năm 2012. Khi các kỹ sư Volt của GM nghe được về mức chỉ tiêu tăng thêm, tất cả đều… hết hồn. Chiếc Volt vẫn còn làm ăn thua lỗ, việc tăng mạnh sản xuất sẽ đẩy giá xuống thấp hơn và mức lỗ sẽ càng gia tăng. Theo các kỹ sư, chất lượng cũng sẽ bị ảnh hưởng, nếu GM ép các nhà cung cấp phải tăng gần gấp 3 lần khối lượng hàng phụ tùng công nghệ cao đặc biệt là pin lithium-ion của chiếc xe này.

Những bài huấn luyện của nhà binh

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Akerson sau khi đảm nhiệm vị trí CEO là tìm cách phá vỡ tính quan liêu ở tập đoàn này. Giải pháp của ông là lọc máu dàn quản lý cấp cao tại đây bằng cách đề bạt những con người có suy nghĩ tích cực, có những tư tưởng mới, nhiều kinh nghiệm và có óc cạnh tranh.

Vào tháng 2.2011, Akerson đã đề bạt Mary Barra, Giám đốc Bộ phận Nhân sự, vào chức vụ điều hành mảng phát triển sản phẩm thay cho Thomas Stephens còn Stephens giờ là Giám đốc Công nghệ. Akerson cũng cất nhắc Joel Ewanick, từng phụ trách mảng marketing tại Hyundai, vào vị trí Giám đốc Marketing Toàn cầu và thăng chức cho Daniel Ammann, Phó Chủ tịch phụ trách về ngân quỹ, lên vị trí Giám đốc Tài chính. Dàn quản lý cấp cao của Akerson có Girsky, nguyên là chuyên gia phân tích tại Phố Wall và chuyên gia về đầu tư vốn cổ phần tư nhân và Mark Reuss, Chủ tịch bộ phận GM tại Bắc Mỹ. Reuss là người hiểu rõ về ngành ôtô và có được sự tín nhiệm của Akerson.

Để đem lại phong cách làm việc mới, lối suy nghĩ mới, Akerson cũng áp dụng những chương trình đào tạo theo kiểu nhà binh dàn trận. Chẳng hạn, mùa hè vừa qua, Akerson đã cho 60 nhà quản lý cấp cao của ông tham gia vào một bài huấn luyện về cạnh tranh gọi là Tough Love. Trò chơi này có 6 đội tham gia. Mỗi đội gồm 10 nhà quản lý, đại diện cho các đối thủ cạnh tranh chính của GM. Nhiệm vụ của 60 nhà quản lý này là nghĩ cách làm thế nào để đánh bại GM. Sau buổi huấn luyện, GM đã quyết định làm sống lại chiếc Cadillac Converj từng bị xếp xó. Akerson cho biết chiếc xe này sẽ ra mắt thị trường trong vài năm nữa dưới cái tên mới là Cadillac ELR.

Theo Akerson, mục tiêu chính của bài tập này là làm cho các nhà quản lý thấy được mọi mối đe dọa có thể xảy ra để tìm cách hóa giải. Việc Akerson lọc máu dàn quản lý cấp cao cùng với những chương trình huấn luyện kiểu quân đội đã mang lại tác dụng. Vì những con người mới này đã nhìn thấy những vấn đề tại GM dưới con mắt hoàn toàn khác. Đội ngũ mới đã giúp GM đạt được những kết quả tài chính rất khả quan. Trong 6 tháng đầu năm 2011, lợi nhuận của GM đã lên đến 5,4 tỉ USD, cao hơn gấp đôi 2,2 tỉ USD của năm 2010 và lấy lại vị trí là nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới. GM cũng củng cố được chỗ đứng tại thị trường Trung Quốc. Năm 2010, Hãng đã bán ra 2,4 triệu chiếc xe tại Trung Quốc, so với 2,2 triệu chiếc tại Mỹ. Trên phạm vi toàn cầu, Hãng bán được 3,8 triệu chiếc (không tính thị trường Mỹ và Trung Quốc). GM cũng tăng được thị phần tại Mỹ trong 6 tháng đầu năm 2011 từ mức 19,2% lên 19,9%.

Thách thức của Akerson

Mặc dù đã đưa GM qua khỏi giai đoạn khó khăn và đang nỗ lực trên con đường tăng trưởng bền vững, nhưng Akerson cho biết vẫn còn nhiều việc phải làm tại GM và sẽ phải đưa ra một số quyết định khó khăn.

GM có 7 trung tâm kỹ thuật toàn cầu (được GM gọi là trung tâm cấp 1). Mỗi trung tâm chịu trách nhiệm thiết kế những loại xe được ưa chuộng nhất tại khu vực của mình. Chẳng hạn, trung tâm tại Hàn Quốc phát triển các dòng xe subcompact cho các thị trường mới nổi; trung tâm tại Mỹ tập trung vào dòng xe tải; tại châu Âu là xe compact. Mặc dù những trung tâm này đã tạo ra một số sản phẩm được xem là cú hích trên thị trường gần đây trong đó có chiếc compact Chevrolet Cruze và xe sedan Buick LaCrosse. Tuy nhiên, Akerson cho biết, hệ thống này quá đắt đỏ và phức tạp.

Ông cho biết sẽ đóng cửa một số trung tâm và sáp nhập chúng với nhau về mặt kỹ thuật. Điều đó sẽ giúp tiết kiệm chi phí nhưng cũng có thể rủi ro vì các chuyên gia về kỹ thuật có thể sẽ không theo sát được việc phát triển một số mẫu xe và như vậy, chúng có thể sẽ không đạt tiêu chuẩn đề ra.

Akerson cũng đang đứng trước một thách thức khác là làm thế nào để chiếc Cadillac trở thành đối thủ trên thị trường xe hơi hạng sang thế giới có thể cạnh tranh với BMW, Mercedes và Audi. Đây là vấn đề đang gây tranh cãi trong nội bộ GM. Nhiều người cho rằng nên đánh ở thị trường châu Âu trước để đưa Cadillac trở thành đối thủ chính danh của các nhãn xe Đức. Nhưng Akerson không đồng ý. Theo ông, đầu tư vào thị trường châu Âu trước có nghĩa là sẽ bỏ qua thị trường tăng trưởng thực sự là Trung Quốc. Và ông đã thắng trong cuộc tranh luận. Vào quý III năm tới, GM sẽ sản xuất hơn 100.000 chiếc Cadillac mỗi năm tại đại lục Trung Quốc. Liệu ông có thành công với ván cờ này?