Kỹ năng thương lượng (9): Ba sai lầm cần tránh

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Trong quá trình thiết lập mục tiêu, nhiều công ty phạm phải ba sai lầm sau đây: (1) không xây dựng chỉ tiêu thực hiện, (2) không xác lập sự tương xứng giữa phần thưởng với mục tiêu của công ty và phòng ban, (3) đặt tiêu chuẩn phấn đấu quá thấp.

Cả ba sai lầm này đều làm giảm giá trị của việc thiết lập mục tiêu.

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu cung cấp bằng chứng khách quan của việc đạt được mục tiêu hoặc sự tiến triển trong việc đạt được mục tiêu đó. Doanh số bán hàng, sản lượng trên máy móc, số lỗi trên một ngàn đơn vị sản phẩm, và thời gian tung sản phẩm mới ra thị trường là những ví dụ về chỉ tiêu. Cho dù bạn sử dụng chỉ tiêu gì đi nữa, hãy bảo đảm rằng nó luôn gắn kết với mục tiêu mà bạn mong muốn.

Tuy vậy, không phải mục tiêu nào cũng dễ dàng đề ra chỉ tiêu. Nếu mục tiêu là tăng doanh thu, thì không khó khăn để bạn lập chỉ tiêu theo một con số có thể đánh giá và định lượng, chẳng hạn như bạn có thể giao chỉ tiêu doanh số là tăng 10% hoặc đạt 2,2 triệu đô la cho bộ phận bán hàng. Nhưng với mục tiêu cải thiện và xây dựng mối quan hệ khách hàng, làm thế nào bạn có thể xác lập chỉ tiêu? Việc đánh giá quan hệ khách hàng có thể không khả thi nhưng bạn có thể đánh giá nhiều thứ góp phần cải thiện mối quan hệ khách hàng, như số lời than phiền của khách hàng được giải quyết thỏa đáng trong một quý hay thời gian trung bình để giải quyết một vấn đề của khách hàng.

Vì vậy, mọi mục tiêu đều cần phải được ấn định chỉ tiêu, kể cả những mục tiêu khó định lượng.

Những mục tiêu khó định lượng

Mục tiêu khó định lượng là những mục tiêu liên quan đến các hoạt động mà kết quả của nó khó có thể đánh giá một cách chính xác. Ví dụ, một người mới giữ chức vụ quản lý của một ngân hàng đầu tư có thể mất nhiều năm để xây dựng mối quan hệ khách hàng; hoặc một chuyên gia tiếp thị có thể lập kế hoạch cho dòng sản phẩm mới, nhưng không biết rõ sự thành công hay thất bại của dòng sản phẩm ấy sẽ phụ thuộc vào việc thực hiện kế hoạch này hay do chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, con người có xu hướng không thừa nhận tầm quan trọng của bất cứ thứ gì họ không thể định lượng. Bạn hãy đừng phạm phải sai lầm tương tự vì không phải điều gì khó đánh giá cũng có nghĩa là nó không quan trọng. Ví dụ, mối quan hệ khách hàng mà người quản lý nói trên bỏ thời gian xây dựng sẽ là sự bảo đảm tốt nhất cho sự tồn tại và phát triển của công ty.

Trong một bài viết trên Harvard Management Update, Karen Carney nêu ba yếu tố chính để đánh giá hiệu suất hoạt động cho những loại công việc liên quan đến các mục tiêu khó định lượng:

1. Thu hút nhân viên tham gia vào việc xác định tiêu chuẩn hiệu suất làm việc cho chính họ. Hãy đưa nhân viên một bản danh sách các mục tiêu của công ty hay phòng ban, và đề nghị nhân viên tư duy để xác định mức độ tác động cũng như đóng góp của nhân viên đối với từng mục tiêu đó.

2. Tìm các "trọng tài" có năng lực để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn này. Họ có thể là đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung ứng hay bất kỳ ai khác có đủ năng lực chuyên môn cũng như quyền hạn để xác định liệu kế hoạch hay hành vi này đáp ứng, vượt trội hay không đạt yêu cầu so với mục tiêu đã đề ra.

3. Vào thời điểm thích hợp, hãy kết hợp các chỉ tiêu thực hiện dễ định lượng và khó định lượng. Carney trích dẫn trường hợp một công ty đã xác định tiền thưởng căn cứ vào kết quả lợi nhuận (định mức dễ đánh giá) cũng như xác định phần thưởng về lương và thăng tiến theo mức độ nhân viên thể hiện được các giá trị cốt lõi của công ty (chỉ tiêu khó đánh giá).

Sự bất tương xứng giữa mục tiêu và phần thưởng

Phần thưởng là một yếu tố quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc nhằm khuyến khích một kết quả hay hành vi đặc biệt. Phần thưởng có thể là bất cứ thứ gì mà nhân viên đánh giá cao như tăng lương, tiền thưởng, thăng tiến, nhiệm vụ hấp dẫn, thậm chí là chuyến du lịch. Phần thưởng nên tương xứng với mục tiêu, nhưng điều này không hẳn lúc nào cũng dễ thực hiện vì một số nhân viên vẫn tìm cách "qua mặt" các cơ chế khen thưởng.  

Nhiều công ty thay đổi mục tiêu nhưng lại không thay đổi phần thưởng cho tương xứng, hoặc có thay đổi nhưng bị chệch hướng dẫn đến việc thưởng cho những hoạt động không phù hợp, thậm chí là những hoạt động trái ngược. Các chuyên gia tư vấn Haig Nalbantian, Richard Guzzo, Dave Kieffer, và Jay Doherty đã nêu trường hợp một nhà sản xuất Mỹ đặt ra mục tiêu tăng chất lượng sản phẩm. Đây là mục tiêu được ưu tiên hàng đầu đối với công ty. Nhưng dù đã cố gắng thật nhiều, chất lượng vẫn tiếp tục sụt giảm. Sau nhiều lần nghiên cứu, công ty phát hiện nguyên nhân của tình trạng này có thể xuất phát từ cơ chế của công ty. Công ty đã hứa hẹn đem lại kinh nghiệm và cơ hội làm việc cho các nhà quản lý trẻ, đầy triển vọng bằng cách hoán đổi nhiệm vụ hai năm một lần. Trong thực tế thì hoạt động này thể hiện sự thăng tiến trên nấc thang nghề nghiệp và mức lương cao hơn mà nhân viên sẽ nhận được. Những nhà quản lý giàu tham vọng này nhanh chóng biết rằng sự chuyển đổi nhiệm vụ thường xuyên là sự đảm bảo tốt nhất cho việc tăng lương, và cuối cùng sẽ dẫn đến công việc ở cấp cao hơn.

Không may là sự hoán đổi nhanh chóng giữa các nhiệm vụ lại ảnh hưởng không tốt đến chất lượng sản phẩm. Việc quản lý các dự án phát triển sản phẩm lâu dài được chuyển cho người khác hai năm một lần. Một nhà quản lý lúc khởi động dự án đã biết rằng trước sau gì cũng sẽ ra đi và không phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng khi sản phẩm được tung ra thị trường nên không toàn tâm toàn ý vào nhiệm vụ của mình. Trong trường hợp này, phần thưởng bất tương xứng với mục tiêu đã khuyến khích nhà quản lý dồn tâm sức vào các hoạt động không phù hợp - chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác - gây cản trở cho mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm của công ty.

Giải pháp tốt nhất trong những trường hợp như thế này là áp dụng một phương pháp hệ thống cho mục tiêu và phần thưởng. Một phương pháp hệ thống có thể giúp bạn tránh những hậu quả không lường trước như nhà sản xuất trong ví dụ trên phải trải qua.

Mục tiêu không đủ thách thức

Nhiều nhà quản lý e ngại việc thiết lập mục tiêu. Mặc dù họ biết rõ rằng mục tiêu sẽ giải quyết những thách thức quan trọng nhất mà tổ chức đang phải đối mặt nhưng họ cũng biết những thách thức đó sẽ khó khăn và mạo hiểm. Do đó, các nhà quản lý thường hạ thấp tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc. Xét cho cùng, những mục tiêu khó khăn có thể làm cấp dưới nản lòng. Và nếu cấp dưới không thể thực hiện được thử thách đó thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự nghiệp của nhà quản lý.

Hạ thấp yêu cầu và làm cho mục tiêu bớt khó khăn hơn có thể giải quyết được vấn đề này, nhưng đó không phải là giải pháp hiệu quả nhất cho tổ chức, cho bản thân bạn và cấp dưới của bạn. Mục tiêu cần phải đạt được tính thách thức và khả thi. Bạn nên truyền đạt thẳng thắn với cấp dưới của bạn và giải thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của chúng đối với tổ chức và mỗi cá nhân. Hãy đảm bảo là cấp dưới thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó.

Hãy thật rõ ràng về viễn cảnh thành công cũng như cách đánh giá hiệu suất làm việc xét theo những mục tiêu đó. Ngoài ra, tùy thuộc vào kỹ năng của nhân viên, hãy xem xét bất cứ hình thức huấn luyện hay đào tạo nào cần thiết để giúp nhân viên có thể đáp ứng được mục tiêu của họ.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công