Kỹ năng thương lượng (4): Phần thưởng

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Có hai loại phần thưởng: tinh thần và vật chất. Phần thưởng tinh thần đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lượng được như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc, và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao.

Phần thưởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng,…

Cả hai loại phần thưởng này đều hiện diện trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc, như giáo sư Brian Hall của Đại học Kinh doanh Harvard nói: "Nhân viên được thúc đẩy bởi cả phần thưởng tinh thần lẫn vật chất". Cả phần thưởng tinh thần và vật chất đều thúc đẩy việc tạo ra giá trị và được các nhà quản lý sử dụng hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết các cơ chế khen thưởng của công ty lại được xây dựng quanh các phần thưởng vật chất, vì tài chính là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà công ty có thể mang lại. Một công ty không thể nói suông với nhân viên bán hàng: "Nếu anh đạt chỉ tiêu doanh số trong năm nay, anh sẽ được mọi nguời nể trọng hơn", mà cần phải nói: "Nếu anh đạt chỉ tiêu doanh số đề ra, anh sẽ được thưởng 5.000 đô la".

Động lực thúc đẩy mạnh nhất thường là phần thưởng tinh thần

Năm 1968, trong một bài báo của mình, Frederick Herzberg đã đưa ra một số lời khuyên về việc sử dụng các phần thưởng tinh thần và vật chất. Herzberg nhận thấy những động cơ vật chất như mức lương cao hơn và môi trường làm việc tiện nghi hơn không hẳn làm nhân viên làm việc nỗ lực và sáng tạo hơn. Thậm chí nếu có thì hiệu quả của những nỗ lực ấy cũng không tồn tại lâu dài. Điều này giải thích lý do tại sao rất ít chuyên gia xếp lương thưởng là yếu tố kích thích thực sự. Đồng tiền có thể là một động lực lớn mạnh, nhưng nó lại thường thúc đẩy những hành vi sai trái - chẳng hạn như khuyến khích nhân viên xem thường nguyên tắc đạo đức miễn sao kiếm được nhiều tiền thưởng - và không xây dựng sự tận tâm. Hãy xem trường hợp của hãng hàng không Southwest Airlines. Đây là một trong những hãng trả lương khởi điểm thấp nhất trong các hãng hàng không lớn, tuy nhiên hãng vẫn duy trì được sự tận tâm từ các nhân viên. Ở Southwest Airlines, các động lực thúc đẩy thực sự như sự thừa nhận và tinh thần làm việc, khi kết hợp với mức lương thỏa đáng, đã đem lại một lực lượng lao động nhiệt tình và có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp nhất trong ngành công nghiệp hàng không Mỹ.

Quan điểm của Herzberg vẫn còn hiệu quả cho đến ngày nay (xem hình 2-1), và bạn có thể áp dụng quan điểm này để tăng cường công việc thúc đẩy cấp dưới của bạn. Những quan điểm này đã được nhiều nghiên cứu gần đây thừa nhận, bao gồm một cuộc khảo sát các nhà quản lý do McKinsey & Company thực hiện năm 2000, trong đó có 59% người cho rằng "công việc thách thức, thú vị" có ý nghĩa quan trọng trong quyết định của họ về việc gắn bó với một công ty. Phần thưởng tài chính và các cơ hội nghề nghiệp lần lượt chiếm 39% và 37%. Do đó hãy nhớ rằng một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc vững chắc phải có cả phần thưởng bên trong lẫn bên ngoài

Bạn hãy suy nghĩ về phần thưởng tinh thần và vật chất của công ty bạn. Liệu chúng có thỏa đáng và hiệu quả không? Chúng có thúc đẩy những cách hành xử phù hợp không? Bạn có thấy sự cân bằng giữa các phần thưởng vật chất và tinh thần không?

Nếu bạn không phải là một nhà điều hành cấp cao thì sự kiểm soát của bạn đối với các phần thưởng vật chất do công ty cung cấp có thể hạn chế, nhưng bạn lại có được sự kiểm soát đáng kể đối với những phần thưởng tinh thần dành cho cấp dưới. Trong quyền hạn của mình, ít nhất bạn có thể làm được những điều sau:

* Khen thưởng ngay khi thấy công việc được thực hiện tốt. "Cảm ơn vì anh đã làm tốt công việc này", lời khen ngợi tương tự sẽ truyền đạt ý thức thành đạt cá nhân mạnh mẽ.

* Thu hút sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch. Sự tham gia này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác kiểm soát công việc, và nhân viên sẽ tận tâm hơn khi thấy mình được "làm
chủ" công việc. Có lẽ nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên thờ ơ với công việc là vì họ thiếu kiểm soát về công việc của mình.

Những hành động đơn giản như thế này có thể đem lại hiệu quả thúc đẩy cao, hơn nữa chúng lại không gây bất kỳ sự tốn kém nào về ngân sách hoặc nguồn lực của bạn.

Thách thức của những hệ thống khuyến khích

Khó có thể trình bày chi tiết về hệ thống khuyến khích và những phần thưởng vật chất trong phạm vi cuốn sách này. Tuy nhiên, theo Brian Hall, nhìn chung quản lý động lực làm việc là công việc "khó khăn và phức tạp":

Những căng thẳng xuất phát từ khâu lương bổng vì nhà quản lý và nhân viên thường cảm thấy mình chưa được trả mức lương thỏa đáng cũng như hiếm khi được trả lương cao. Kế hoạch tiền thưởng dường như không bao giờ hướng dẫn chính xác cách hành xử phù hợp. Và những cuộc đánh giá hiệu suất làm việc chủ quan - đặc biệt là những cuộc đánh giá có liên quan đến chuyện thưởng phạt - là một nhiệm vụ đầy khó khăn. Chúng chứa đầy nỗi lo lắng và thường không được chào đón bởi cả người làm ra chúng lẫn người phải nhận chúng.

Dù khó khăn và phức tạp, nhưng các hệ thống khuyến khích vẫn đóng vai trò thiết yếu vì ngoài những thứ khác, nhân viên cần được khuyến khích bởi những phần thưởng mà công ty cung cấp, hơn nữa một thị trường lao động cạnh tranh luôn đòi hỏi điều ấy. Vậy hệ thống khuyến khích của công ty nên được xây dựng như thế nào? Xét về mặt lý thuyết thì hệ thống động cơ nên tạo ra sự phù hợp giữa hiệu suất làm việc được yêu cầu và những phần thưởng mà nhân viên đánh giá cao.

Tuy nhiên, trong thực tế, việc có được sự phù hợp đó thật không đơn giản vì hai yếu tố cần phải phù hợp - hiệu suất làm việc và "những gì nhân viên đánh giá cao" - hiếm khi rõ ràng và thường rất khó đánh giá. Ví dụ, cấp dưới của bạn đánh giá cao cái gì? Tài chính ư? Điều này là hẳn nhiên nhưng bao nhiêu tiền mới đủ sức làm biến đổi cách hành xử của một con người? Nếu thưởng 100 đô la cho các đại diện bán hàng khi họ đạt được chỉ tiêu doanh số, thì con số này không có ý nghĩa gì đối với họ. Còn thưởng 1 triệu đô la ư, chắc chắn bạn sẽ được hoan nghênh nhiệt liệt nhưng đó lại là điều bất khả thi. Vậy thì số tiền bao nhiêu là phù hợp? Không ai có thể nói chắc được điều này. Tệ hơn nữa là có khi con số phù hợp đối với người này lại không phù hợp đối với người khác.

Yếu tố hiệu suất làm việc cũng không lấy gì làm chắc chắn. Theo Hall thì việc đánh giá hiệu suất làm việc có ba khó khăn sau đây:

Vấn đề không kiểm soát được. Hầu hết các biện pháp đánh giá hiệu suất làm việc, như doanh số và lợi nhuận, là kết quả của cả yếu tố có thể kiểm soát lẫn không thể kiểm soát. Hầu hết các biện pháp đánh giá hiệu suất làm việc đều chứa đựng khả năng không kiểm soát được ở một mức độ nào đó.

Vấn đề về sự phù hợp. Công việc ngày nay thường đòi hỏi nhiều nhiệm vụ. Một số nhiệm vụ dễ đánh giá (ví dụ: tỷ lệ giao hàng đúng hạn) nhưng một số nhiệm vụ khác lại rất khó đánh giá (ví dụ: đối xử lịch thiệp với khách hàng).

Vấn đề phụ thuộc lẫn nhau. Kết quả cuối cùng của một công việc thường là do sự đóng góp của nhiều người, cho dù đó là công việc tập thể cần nhiều người chung sức hay công việc đơn lẻ cần sự độc lập. Việc tách biệt sự đóng góp của các cá nhân trong những kết quả này là điều gần như không thể.

Ba vấn đề này là nguồn gốc của mâu thuẫn không thể tránh khỏi bất cứ khi nào công ty thiết kế và thực hiện các chiến lược động cơ. Nhân viên than phiền rằng một số động cơ không công bằng, không tính đến những nỗ lực quan trọng, thiên vị, v.v. Tính chất chủ quan của việc đánh giá hiệu suất làm việc cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến tính chính xác và công bằng - đặc biệt là đối với các nhà quản lý. Các nhà quản lý có trách nhiệm phát triển kỹ năng và nghề nghiệp của cấp dưới, nhưng nhiệm vụ này lại không thể đánh giá chính xác được. Các nhà quản lý cũng được yêu cầu phối hợp các hoạt động của phòng ban họ với những hoạt động của phòng ban khác. Làm thế nào đánh giá được sự phối hợp đó?

Không thể phủ nhận là những vấn đề này thật khó khăn và phức tạp, và hầu như không thể làm thỏa mãn cảm giác công bằng của tất cả mọi người. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, bạn không được phép để những trở ngại đó ngăn bạn hướng đến một hệ thống xây dựng và thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả.

( Nguồn: Kỹ năng thương lượng - First News và NXB Tổng hợp TPHCM/Maxreading)

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công