Luật sư Nguyễn Ngọc Bích: Tập đoàn và sự nhầm lẫn về mình

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Vượt qua những sự xúc động khác nhau đối với Vinashin, Luật sư Nguyễn Ngọc Bích giải thích tình trạng của một số tập đoàn theo quan điểm quản trị kinh doanh hay quản trị xí nghiệp (business management) để hy vọng trong tương lai sẽ không còn một vụ như thế.

Sự nhầm lẫn về mình

Vinashin giống như một cậu bé ở tuổi dậy thì, được cho lấy nhiều vợ; vì bố mẹ của cậu giàu có, kỳ vọng nhiều vào tài nghệ của con, trong mong muốn về phúc lộc cho gia đình. Kỳ vọng không sai, mong muốn cũng đúng. Vấn đề là đã nhìn sai về cậu bé! Và bây giờ mới thấy hậu quả!  

Các chaebol của Hàn Quốc có gốc gác là các chủ tư nhân kiêm quản trị viên (owner - manager), đi lên từ tay trắng; dùng tiền của mình và kinh doanh thành công. Doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu và hiệu quả theo các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp dựa trên tiền túi của họ; chỉ khi ấy chính phủ của họ - do chính sách về công nghiệp - mới hỗ trợ. Họ "đã tự giúp nên được Trời giúp" và trở thành quả đấm thép.

Ở ta, giám đốc doanh nghiệp nhà nước không hề là chủ nhân kiêm quản trị viên. Họ có cách quản trị riêng của họ, theo tài ba cá nhân cùng các suy tính của một con người chính trị. Họ dùng tiền nhà nước, điều hành công ty theo các quy định khác nhau do các bộ ban hành. Nói cách khác, họ ngồi trong doanh nghiệp, sử dụng tiền bên ngoài đưa vào và làm theo các quy định cũng từ bên ngoài đưa cho. Vậy, "đồng chí giám đốc tập đoàn" với "giám đốc chaebol" khác nhau một trời một vực!

Nếu đánh giá trình độ quản trị kinh doanh lúc bắt đầu trở thành một tập đoàn thì trình độ của tổng giám đốc tập đoàn ở nước khác giống như một chàng thanh niên từng trải; còn ở ta thì "đang ở tuổi dậy thì".

Người ta quản trị doanh nghiệp theo khoa học, mình quản trị theo sự thuận tiện.

Trình độ là cái gì bên trong, không nhìn thấy; nhưng khi một ông tổng giám đốc tập đoàn của ta, complet lịch sự, bắt tay tổng giám đốc tập đoàn của một nước ngoài thì không thể thấy sự khác biệt kia. Giám đốc ta cũng thấy  mình y như người kia, tự hào như họ, đôi khi lại còn hãnh diện hơn, vì cha mẹ mình có một quá khứ oai hùng nữa. Nhầm lẫn về trình độ quản trị kinh doanh là ở đây! Về nhà khoe bố mẹ, các cụ cho tiền, chàng... "lấy vợ" không hề suy nghĩ! Nhầm lẫn thế nào? Thưa người ta quản trị doanh nghiệp theo khoa học, còn mình thì theo sự thuận tiện. Vậy thì ta sẽ bàn về quản trị kinh doanh ở đây để hy vọng không còn một Vinashin khác.

Sự phát triển tự nhiên của tập đoàn

Tôi xin dùng các hình ảnh khác nhau để trình bày. Công ty giống như một cái cây. Cây chuối già sẽ đẻ ra cây chuối non rồi các cây khác. Ta sẽ có một bụi chuối. Đó là sự minh họa quá trình tạo lập một tập đoàn. Từ một công ty nó sẽ nẩy sinh ra nhiều công ty.

Công ty là sản phẩm của một ông chủ, một con người, và rộng hơn là của một xã hội. Do đó, nó có quy mô hay kích thước khác nhau, tùy theo trình độ quản trị của người chủ. Nếu buộc con mèo chỉ cần dây thừng, nhưng buộc voi phải có xích; thì quy mô doanh nghiệp và trình độ quản trị, chúng cũng phải tương ứng với nhau như thế.

Trong lịch sử quản trị kinh doanh thì cách quản trị đã trải qua bốn trình độ, hay nó có bốn mức và mỗi mức tương ứng với một loại quy mô của công ty. Sơ đẳng nhất là quản trị theo sự thuận tiện (mức 1 - từ ngàn xưa tới nay); sau đó tiến lên quản trị theo khoa học (mức 2 - kéo dài từ 1930 và hoàn thiện vào cuối thập kỷ 60); tiếp theo là quản trị tiên tiến (mức 3 - từ 1980 đến nay, với ISO) và quản trị hiện đại (mức 4 - từ 1990 trở đi, với ERP). Quản trị theo sự thuận tiện không thể tạo nên tập đoàn hay để cho tập đoàn tồn tại. Giống như dây thừng thì không thể xích voi được.

Cả bốn trình độ trên đan xen nhau và tồn tại ở mọi nền kinh tế; chỉ có là cái nhiều cái ít. Vì thế chúng làm doanh nhân của ta lẫn lộn khi tiếp cận;  bởi lẽ cái nào cũng đề cập đến các vấn đề giống nhau của một doanh nghiệp: nhân sự, tài chính, tiếp thị, sản xuất... Doanh nhân thấy đề tài nào về quản trị cũng hay, và nghĩ nó sẽ giúp giải quyết các vấn đề mà mình đang phải đối phó. Trong tâm trạng ấy, họ không nhận ra đề tài trình bày nằm ở trình độ nào và cái của mình hiện đang ở đâu. Họ không tiếc tiền, hăm hở thuê người để áp dụng, với nhiều kỳ vọng. Chỉ có điều là họ đã mua xích thép dành cho con voi để buộc con mèo của mình!

Còn đang ở trình độ 1 mà sử dụng các phương tiện của trình độ 3, như xin cấp ISO, là làm vậy đó. Nói gọn, muốn là tập đoàn phải có các công ty được quản trị theo trình độ khoa học, nếu quản trị theo sự thuận tiện là hỏng như... Vinashin.

Điều kiện quản lý tập đoàn

Giống như bụi chuối bắt đầu từ một cây chuối già, mầm mống của tập đoàn bắt đầu từ một doanh nghiệp hay một công ty (ở đây dùng lẫn lộn) được quản trị theo khoa học. Xin gọi nó là A. Vậy công ty A - một mình nó và trước hết - phải được quản trị theo khoa học. Nó phải bắt đầu bằng trình độ quản trị mức 2. Cũng không thể ở mức 3 vì như thế sẽ không có móng ở dưới. Cũng chẳng thể đốt cháy giai đoạn được; vì ở mỗi mức đều có sự can dự của "lòng người" mà con người thì ngại thay đổi, họ phải làm quen từ từ.

Doanh nghiệp nhà nước ở ta khi trở thành tập đoàn - 1 công ty phát triển thành 10 (hầu như không có), hay gom 10 lại thành 1 như đã diễn ra - thì tất cả các công ty vẫn đang ở trong mức quản trị 1. Việc đã xảy ra ở Vinashin là bằng chứng. Sao lại thế? Thưa vì cách quản lý xí nghiệp trong khu vực quốc doanh có hai đặc trưng: (i) vốn không phải do chủ doanh nghiệp bỏ ra và (ii) hầu hết doanh nghiệp không có quy chế hoạt động do chính nó soạn, mà đa phần là từ bên ngoài đưa vào; do đó nó không có sự kiểm soát bài bản tự ở bên trong.

Một công ty được quản trị theo khoa học thì - tự bên trong mình - nó được kiểm soát thường xuyên và liên tục bởi ba cách thức với ba công cụ, và do chính ban giám đốc công ty thực hiện. Ba cách thức là:

-         kiểm soát tiền bạc có được chi hay thu đúng mục đích đã được quyết định vào đầu năm hay không;

-         kiểm soát mức độ thực hiện các mục tiêu đã đưa ra, hay tiến độ kế hoạch đạt được trong từng quý; và

-         kiểm soát nhân viên công ty có làm đúng theo quy định của công ty không.

Ba công cụ là:

-         bản ngân sách hàng năm;

-         quyển cẩm nang ấn định toàn bộ cơ cấu và cơ chế của công ty; và

-         bộ phận kiểm toán bên ngoài công ty cùng bộ phận kiểm tra nội bộ do công ty lập ra.

Vinashin là bài học đắt giá cho Việt Nam.