Phục hồi năng lực cạnh tranh của Mỹ (Phần 4)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Hỗ trợ của chính phủ cho các nghiên cứu cơ bản và ứng dụng có thể đóng vai trò mở đường nhưng bản thân các doanh nghiệp tư nhân phải sẵn sàng đầu tư dài hạn cho hoạt động R&D vốn rất rủi ro để cùng xây dựng một công sản. Thách thức ở đây vẫn là bài toán quen thuộc: làm sao cân bằng hiệu quả trong dài hạn và ngắn hạn.

Sau đây là 6 khuyến nghị đối với doanh nghiệp để đạt được sự cân bằng trên:

Biến những năng lực thành trụ đỡ chính cho chiến lược

Các công ty đổ rất nhiều tiền của và các nguồn lực khác cho hoạt động marketing nhằm xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, có một vài ngành công nghiệp ngoại lệ như sản xuất đồ uống có gas, thương hiệu chỉ mạnh khi sản phẩm thực sự khác biệt. Để phát minh và sản xuất những sản phẩm khác biệt, doanh nghiệp cần có các năng lực mạnh mẽ về kỹ thuật, thiết kế và vận hành.

Khi người tiêu dùng trên khắp thế giới ngày càng sành điệu và khó tính, hoạt động marketing sẽ không còn có thể cứu vớt cho sự yếu kém trong sáng tạo. Apple, Intel, Corning, Amazon, và Applied Materials là những công ty hiểu rõ điều này. Họ nhận ra rằng cách duy nhất để vượt trên đối thủ trong quá trình cạnh tranh chính là duy trì lợi thế sáng tạo trong dài hạn, và phương pháp thực hiện duy nhất là đầu tư vào những năng lực mới và khác biệt.

Hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D) quan trọng không kém hoạt động Marketing. Ảnh: techdeltas.com

Ngừng phàn nàn Phố Wall vì những động thái ngắn hạn

Chúng tôi liên tục nghe các CEO ca thán rằng: "Chúng tôi rất muốn xây dựng những năng lực trong dài hạn, nhưng chính Phố Wall, bằng những áp lực khắc nghiệt về các khoản thu nhập quý cao ngất ngưởng, không cho chúng tôi làm thế. Chúng tôi không còn lựa chọn nào khác. Chúng tôi phải thuê ngoài". Lập luận phòng vệ kiểu "ma xui quỷ khiến" không hề vững.

Việc các công ty hứa hẹn tăng trưởng doanh thu mỗi quý chính là những gì Phố Wall kỳ vọng. Khi họ công bố một chiến lược đáng tin cậy trong dài hạn và chứng tỏ được năng lực thực thi, thị trường tài chính sẽ tạo điều kiện cần thiết để họ thành công. Lá thư đầu tiên gửi đến cổ đông trong báo cáo thường niên năm 1997 của CEO kiêm sáng lập viên công ty Amazon, Jeff Bezos, đã giải thích vì sao công ty đưa cái nhìn dài hạn vào quá trình lập chiến lược và ra quyết định hoạt động. Thông điệp này luôn được tái khẳng định trong những bức thư sau đó. Chính vì vậy, các nhà đầu tư ngắn hạn sẽ thấy Amazon không phải là công ty dành cho họ. Dĩ nhiên, sau nhiều lần tăng trưởng vượt bậc, về sau cổ phiếu của Amazon đã bắt đầu chững lại. Nhưng Bezos và đội ngũ của mình đều hiểu rằng cổ phiếu sẽ phục hồi, và họ tiếp tục con đường đã chọn.

Nhận thức hạn chế của các công cụ tài chính

Hầu hết các công ty đều trung thành với những công cụ nặng tính phân tích để đánh giá những cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, việc áp dụng các kỹ thuật định lượng để đánh giá các chương trình R&D dài hạn vẫn còn gặp nhiều khó khăn, ngay cả đối với các kỹ thuật tiên tiến như đánh giá theo khả năng lựa chọn thực tế và mô phỏng Monte Carlo. Thường thì không phải lúc nào cũng sẵn có dữ liệu hay thậm chí chỉ là ước lượng hợp lý cần thiết. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp chúng lại đóng vai trò người phán xét xem nghiên cứu nào được tài trợ, nghiên cứu nào không.

Chính vì thế, những dự án ngắn hạn với kết quả dễ dự đoán luôn đánh bật các khoản đầu tư dài hạn cần thiết để củng cố các năng lực kỹ thuật và vận hành. Các CEO cần điều hành doanh nghiệp của mình một cách khôn ngoan và thấu hiểu rằng một đánh giá dựa trên đầy đủ thông tin bao giờ cũng là người dẫn đường tốt hơn một mô hình phân tích với quá nhiều đánh giá chủ quan trong vai trò hỗ trợ họ ra quyết định. Nhưng không có cách nào loại bỏ hoàn toàn tính ước chừng ra khỏi quy trình.

Tiếp thêm sức mạnh cho các nghiên cứu cơ bản và ứng dụng

Trong hai thập niên 1980 và 1990, các công ty không mặn mà với các phòng thí nghiệm, nghiên cứu tại cơ sở. Họ cho rằng đó là một sự lãng phí khi nhiều dự án nghiên cứu không có liên quan đến nhu cầu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Nhiều công ty kiệt quệ, biến mất tăm hay bị chính công ty mẹ của nó chấm dứt hoạt động, trong đó có thể kể đến Bell Labs và Xerox PARC, từng một thời là cái nôi của nhiều công nghệ quan trọng xây dựng nên một công sản công nghiệp then chốt. Các tài sản của chúng sau đó được phân bổ lại cho các đơn vị kinh doanh khác.

Người ta đúng khi cho rằng các phòng thí nghiệm như PARC đã tạo ra nhiều phát minh không phục vụ nhu cầu của các chức năng kinh doanh cốt lõi của những người làm chủ. (Dường như đông đảo mọi người đều biết đến việc Xerox rất sẵn sàng cho các công ty khác thương mại hóa nhiều phát minh của PARC như giao diện đồ họa cho người sử dụng, Ethernet và chuột bi máy tính). Tuy nhiên, việc các phòng thí nghiệm của PARC tạo ra những phát minh không thể ứng dụng cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Xerox là máy photocopy lẽ ra đã giúp các nhà điều hành nhận ra một thực tế: họ có rất nhiều cơ hội ngoài sản phẩm chính của mình. Chính vì không có khả năng nhận ra và hành động trước những dấu hiệu ấy, họ mắc sai lầm trong các quy trình và chiến lược phân bổ nguồn lực vốn đã có nhiều khiếm khuyết, chứ không phải do lỗi của PARC.

Dĩ nhiên, tập trung vào hoạt động R&D phục vụ nhu cầu thực sự của khách hàng là việc có ý nghĩa sống còn. Nhưng khả năng sáng tạo những giải pháp thích hợp cũng quan trọng không kém. Nhận thức được điều này, một số công ty, bao gồm IBM và Corning, đã nỗ lực duy trì năng lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các nghiên cứu trong doanh nghiệp và dựa vào chúng để vượt lên đón lấy làn sóng cơ hội kinh doanh mới.

Hợp tác

Chúng tôi muốn các công ty lớn dành nhiều nguồn lực hơn cho các nghiên cứu cơ bản và ứng dụng, nhưng điều này không đồng nghĩa chúng tôi khuyến nghị họ trở về thời kỳ mà người ta xem phòng thí nghiệm của các công ty như vùng đất bị lãng quên. Thay vào đó, họ nên noi theo các công ty như Corning, IBA và Novartis, thừa nhận rằng các nhà khoa học không cần và không nên hành động một mình. Họ hiểu được giá trị của công sản trong vai trò nền tảng của năng lực nghiên cứu.

Ví dụ các lãnh đạo của IBM nhận thấy công ty không còn có thể tự gánh vác tất cả các khoản đầu tư cần thiết để tiếp tục giữ vị thế cạnh tranh trong thị trường sản xuất chất bán dẫn. Từ đó, trong suốt hơn một thập kỷ qua, Big Blue (biệt danh của IBM) đã xây dựng nên cái mà họ gọi là mô hình "hợp tác cấp tiến", theo đó công ty cùng nhiều đối tác thương mại khác chia sẻ năng lực nghiên cứu và nền tảng sản xuất của mình với nhau, thậm chí một vài trong công ty trong đó vẫn cạnh tranh với nhau ở sản phẩm đầu ra. Theo tính toán của IBM, giá trị của những lợi ích mà họ đạt được từ hình thức liên kết này cao gấp 5-10 lần so với khi họ tự đầu tư.

Xây dựng Hội đồng quản trị (HĐQT) hiểu biết về công nghệ

Để điều hành hiệu quả một công ty có lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào khoa học và công nghệ, HĐQT của công ty cần hiểu các vấn đề về kỹ thuật một cách thấu đáo như khi họ xử lý các phần việc về tài chính và kế toán. HĐQT của các công ty, kể cả nhiều tập đoàn công nghệ cao của Mỹ, thường gồm có luật sư, chuyên gia về kế toán và tài chính, và CEO đến từ các công ty khác trong khi các nhà khoa học chiếm một tỷ lệ vô cùng khiêm tốn. Và dù hiện nhiều công ty đã xây dựng các nhóm tư vấn khoa học nhưng chúng tôi vẫn chưa tìm được một công ty nào có một ủy ban công nghệ hay ủy ban khoa học trong ban điều hành.

Các quy tắc và quá trình điều hành được đánh giá là tốt khi người ta xét nó trên những khía cạnh như kết quả kiểm toán, chính sách phúc lợi, chính sách bổ nhiệm, cách thức điều hành, tình hình tài chính và ủy ban điều hành cao cấp. Vì sao HĐQT của các công ty có lợi thế cạnh tranh phụ thuộc chặt chẽ vào khoa học hay công nghệ lại không chịu thành lập một ủy ban (về khoa học hay công nghệ) để đảm bảo mọi hoạt động trong lĩnh vực của họ đều tốt đẹp?

Alfred Chandler, một sử gia kinh tế uy tín cũng Harvard, đã mô tả vì sao các công ty Mỹ như DuPont và General Motors lại nổi lên trong thế kỷ XX nhờ những năng lực như phát triển và tích hợp hoạt động R&D, sản xuất và marketing. Những công ty này không tạo ra những năng lực đó để được công nhận là công dân doanh nghiệp tốt. Họ theo đuổi lợi thế cạnh tranh cho mình và hiểu rằng những năng lực ấy là cần thiết để đạt được mục tiêu. Ngày nay, nước Mỹ đang ở giai đoạn hàng hóa bão hòa nên thách thức bây giờ không còn là làm thế nào để xây dựng được năng lực quản lý một doanh nghiệp quy mô lớn và tích hợp theo chiều dọc của thế kỷ XX, mà là phải xây dựng được các năng lực vận hành công nghệ mới cần thiết để có thể nắm bắt và sản xuất những sản phẩm, dịch vụ giá trị cao.

Chúng ta phải nhận thức được rằng năng lực đảm trách các quy trình kỹ thuật hiện đại và quy trình sản xuất phức tạp cũng có vai trò quan trọng như các trường đại học và ngành kinh doanh vốn mạo hiểm đang phát triển mạnh mẽ trong việc tiếp nối những phát kiến quan trọng.

Nếu những doanh nghiệp lớn chuyên về vốn đầu tư mạo hiểm như Kleiner Perkins và Sequoia Capital tuyên bố họ sẽ rời Mỹ để đến với, ví dụ Ấn Độ, bởi họ nhìn thấy nhiều cơ hội đầu tư sinh lợi ở đó, nó sẽ tạo ra một sự náo động dữ dội. Do đó, việc những công ty sản xuất công nghệ cao thực hiện thuê ngoài cũng gây ra phản ứng tương tự.

Nhưng không may thay, lời cảnh báo của thập niên 1980 và đầu thập niên 1990 đã bị phớt lờ. Dù hiện nhiều công sản công nghiệp đã biến mất nhưng không phải là quá muộn để nước Mỹ tái kiến thiết lại công sản công nghiệp của mình. Chỉ khi nước Mỹ có thể hồi sinh các năng lực sáng tạo thì nước này mới có thể trở về đúng con đường tăng trưởng bền vững.

(Theo Hoàng Đăng//Gary P. Pisano và Willy C. Shih//Tuần Việt Nam)