Kỹ năng thương lượng (36): Đối phó với những người thực hiện kém

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Bước tiếp theo là đối phó với nhân viên có vấn đề. Hãy đưa ra ý kiến phản hồi trung thực và thẳng thắn về vấn đề bạn đã quan sát được. Sự phản hồi sẽ tạo cơ hội cho các bên trình bày quan điểm của mình và lắng nghe ý kiến của người khác.

Sau đây là những hướng dẫn khi sử dụng phương pháp phản hồi này:

1. Đảm bảo rằng những yêu cầu công việc và các mục tiêu về hiệu suất làm việc phải rõ ràng. Cách duy nhất để kiểm chứng sự tồn tại của vấn đề về hiệu suất làm việc là xác định mức độ yêu cầu cũng như đánh giá hiệu suất làm việc thực tế của nhân viên dựa trên mức độ yêu cầu đó.

2. Sau khi hoàn tất bước chẩn đoán, xem như bạn đã có mọi chi tiết. Hãy cùng nhân viên xem lại những chi tiết đó. Đừng vội vàng đốt cháy giai đoạn hay diễn giải vấn đề bằng những từ ngữ chung chung.

3. Thông báo trước và xác định vấn đề cần quan tâm cho nhân viên. Ví dụ, đối với một người thường xuyên đi làm trễ bạn có thể nói: "Tôi muốn trao đổi với anh về giờ giấc làm việc vào ngày mai. Hãy chuẩn bị để thảo luận về thời gian bắt đầu làm việc của anh”.

4. Khi đến ngày họp, hãy mô tả cách hành xử kém hiệu quả và tác động của nó đối với bạn và những người khác. Ví dụ: "Tháng vừa qua, anh đã nhiều lần đi làm trễ khoảng 30 phút. Tôi nhận thấy rằng anh đã bù đắp thời gian đi trễ đó bằng cách ở lại làm việc thêm hoặc làm việc suốt giờ ăn trưa, nhưng đó không phải là giải pháp cho vấn đề. Vì tính chất công việc của chúng ta là làm việc theo nhóm, nên việc có một người không bắt đầu công việc đúng giờ có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ chung của tập thể".

4. Hãy xem xét bối cảnh của vấn đề. "Đây không phải là lần đầu tiên chúng ta đề cập đến vấn đề này. Theo ghi nhận của tôi thì chúng ta đã thảo luận vấn đề này hai lần. Tuy nhiên vấn đề này vẫn tái diễn."

5. Hãy tập trung lắng nghe câu trả lời của nhân viên và hãy cởi mở với những gì nhân viên trình bày. Đừng bận tâm suy nghĩ về những điều bạn sẽ nói tiếp theo.

6. Hãy đưa ra đề xuất hoặc yêu cầu, sau đó kiểm tra về sự thông hiểu. Ví dụ: "Tôi đề nghị anh nên sắp xếp lại công việc gia đình để có thể đi làm đúng giờ. Điều này sẽ giúp công việc của chúng ta dễ dàng hơn và giúp mọi người trong nhóm anh hài lòng hơn. Hơn nữa, tôi cũng không muốn nhắc lại vấn đề này thêm lần nào nữa". Sau đó hãy kiểm tra xem nhân viên có hiểu yêu cầu của bạn không. Ví dụ: "Anh có hiểu tại sao tôi lại nhấn mạnh vào việc anh phải có mặt đúng giờ không?"

7. Hãy kiểm tra sự đồng ý hoặc cam kết cho những bước tiếp theo. Ví dụ: "Vậy anh đồng ý rằng anh sẽ có mặt ở nơi làm việc vào 8 giờ sáng mỗi ngày?".

8. Hãy lưu lại những gì đã được nói và bất kỳ sự nhất trí nào. Hãy kiểm tra để xác định liệu nhân viên có theo đúng sự nhất trí đó hay không.

Tập trung cho lâu dài

Khi đưa ra ý kiến phản hồi, hãy tập trung vào việc cải thiện hiệu suất làm việc cho lâu dài. Suy cho cùng thì mục tiêu của bạn là thay đổi hiệu suất hoạt động hay cách hành xử nơi làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn chứ không phải là tìm cách bắt lỗi họ. Ngoài ra, bạn không nên chỉ đưa ra ý kiến phản hồi liên quan hoàn toàn đến sự thực hiện yếu kém mà nên kết hợp với những thành tích tốt của nhân viên để họ dễ tiếp nhận vấn đề hơn. Ví dụ: "Tôi thực sự không muốn phải khiển trách anh về việc đi làm trễ, vì anh vốn là một nhân viên được tín nhiệm và là tấm gương cho mọi người về khả năng thực hiện công việc xuất sắc. Nhưng dù sao việc đi làm trễ của anh gây ảnh hưởng không tốt đến mọi người nên tôi muốn anh sắp xếp chuyện gia đình để bắt đầu công việc vào lúc 8 giờ sáng".

Khi cần thiết, hãy đối diện với vấn đề

Việc phải đối phó với những nhân viên có vấn đề và chỉ ra những thiếu sót là điều bất đắc dĩ trong công việc của nhà quản lý. Trong thực tế thì hầu hết mọi người đều tìm cách để né tránh mâu thuẫn. Tuy nhiên, khi cần thiết, nhà quản lý buộc phải đối diện vấn đề, nếu không công việc hay cách hành xử không thể chấp nhận của nhân viên vẫn tiếp tục tái diễn hoặc thậm chí có thể gây hậu quả tệ hại.

Bất cứ khi nào thấy ngại phải đối phó với vấn đề hiệu suất làm việc kém, bạn hãy tự nhủ rằng:

* Tôi phải có nhiệm vụ làm điều đó. Hãy nghĩ đến việc đối phó với người thực hiện kém như một bài kiểm tra xem bạn có phù hợp với công việc quản lý hay không. Nếu không thể hoặc không chịu tham gia các cuộc trao đổi không lấy gì làm thoải mái, bạn sẽ khó trở thành nhà quản lý hiệu quả.

* Nếu không làm như vậy, cả tập thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực. Những người thực hiện kém sẽ làm sụt giảm nhuệ khí của người khác và cản trở thành công của bạn cũng như của toàn bộ tập thể. Bạn không thể cho phép một vài cá nhân làm ảnh hưởng đến những người khác.

* Tôi đang bao che cho người đó nếu không làm như vậy. Có thể nhân viên không biết rằng mình là người thực hiện kém. Một cuộc thảo luận thẳng thắn sẽ làm rõ quan điểm sai lầm này và cho nhân viên cơ hội cải thiện, đôi khi điều này có thể giúp nhân viên đó thay đổi cả sự nghiệp của mình.

* Nếu tôi làm điều đó, cuộc sống quanh tôi vẫn tiếp diễn bình thường. Trao đổi thẳng thắn về vấn đề hiệu suất làm việc thật là một công việc chẳng vui vẻ, dễ chịu gì. Nhưng dư âm khó chịu ấy rồi sẽ qua đi, và mọi thứ sẽ trở lại bình thường. Hơn nữa, một cuộc trao đổi như vậy sẽ dễ thực hiện hơn ở lần thứ hai. (Nếu bạn có lý do để lo sợ rằng người có vấn đề sẽ phản ứng tiêu cực với lời phê bình của bạn, hãy mời thêm một vài người khác, có thể là từ phòng nhân sự, tham gia cuộc trao đổi với bạn.)

Hãy ghi nhớ những điểm này, bạn sẽ giảm bớt được sự miễn cưỡng khi phải giải quyết vấn đề.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công