Kỹ năng thương lượng (34): Xử lý những người thực hiện hạng C

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Như đã trình bày ở trên, không phải tổ chức nào cũng có thể quy tụ và duy trì được nguồn lực con người mà chỉ bao gồm những nhân viên xuất sắc. Hiệu suất làm việc của nhân viên ở hầu hết các tổ chức được chia thành ba cấp - A, B và C.

Trên tất cả là những người thực hiện hạng "A" - những nhân viên có đóng góp đặc biệt.

Tiếp theo là những người thực hiện hạng "B" với khả năng làm việc tương đối hiệu quả, trong khi những người thực hiện hạng "C" thì năng lực chỉ vừa đủ chấp nhận được, thậm chí là yếu kém. Kết quả một công trình nghiên cứu về năng lực quản lý của McKinsey & Company của ba tác giả Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones và Ed Michaels đã nhận ra rằng đóng góp vào việc tăng trưởng lợi nhuận của các nhóm nhân viên này vô cùng khác nhau.

Trung bình, các nhà quản lý hạng A giúp công ty tăng lợi nhuận đến 80%, trong khi những nhà quản lý hạng C ở cùng công ty đó lại chẳng đem lại hiệu quả nào. Điều này đặt ra một câu hỏi liên quan đến việc tập trung đào tạo kỹ năng và phát triển nghề nghiệp. Hiển nhiên, sự đầu tư quản lý tốt cho việc phát triển những người thực hiện hạng A và B có ý nghĩa tích cực, nhưng còn những người hạng C thì sao? Liệu có nên đầu tư cải thiện hay chỉ đơn giản là sa thải họ?

Một số công ty, chẳng hạn như General Electric, thường loại bớt các nhà quản lý hạng C thông qua chính sách sa thải những người ở nhóm 10% có hiệu suất làm việc thấp nhất. Trong khi đó, các công ty khác cố gắng quan tâm đến họ nhưng hầu như các công ty không có hành động nào rõ ràng để giải quyết thực chất vấn đề. Chi phí cho sự thờ ơ này thật cao, cả về khía cạnh những nhân viên có năng lực sẽ rời bỏ công ty cũng như việc thiếu tăng trưởng lợi nhuận. Ba nhà nghiên cứu trên đã nhận định rằng:

Hãy cho rằng những người thực hiện hạng C đều nắm giữ một vai trò nào đó trong tổ chức. Chính điều này đã cản trở sự tiến bộ và phát triển của những người có năng lực. Thêm vào đó, những người thực hiện hạng C thường không phải là những tấm gương mẫu mực, cũng như không thể trở thành người huấn luyện hay cố vấn cho những người khác. 80% những người được khảo sát trong cuộc nghiên cứu nói rằng làm việc với người kém cỏi khiến họ bị cản trở trong việc học hỏi, họ khó có thể phát huy hết năng lực của mình để đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, và làm họ muốn rời bỏ công ty. Hãy tưởng tượng tình hình sẽ tồi tệ như thế nào nếu 20% số nhà quản lý của một công ty là những người thực hiện kém cỏi và nếu mỗi người trong số họ lại quản lý mười nhân viên.

Vậy phải giải quyết tình trạng trên như thế nào? Beth Axelrod đề xuất phương án ba bước sau:

1. Xác định những người thực hiện hạng C

2. Thống nhất kế hoạch hành động rõ ràng cho từng người thực hiện hạng C. Một số người thực hiện hạng C có thể cải
thiện năng lực của mình đáng kể nếu được hướng dẫn và hỗ trợ nghề nghiệp.

3. Giao cho các nhà quản lý chịu trách nhiệm cải thiện hoặc loại bỏ những người thực hiện hạng C.

Nhiều người thực hiện hạng C không cần thiết phải giữ lại, ít nhất là ở vị trí hiện tại của họ. Với những người không thể cải thiện sau khi được huấn luyện và tư vấn, nên chuyển họ xuống những công việc ở cấp độ thấp hơn, nơi mà họ có khả năng trở thành người thực hiện hạng A hay B. Nếu ở những vị trí này mà vẫn thất bại thì tốt nhất là nên để họ ra đi.

Tuy nhiên, việc đầu tư vào những người thực hiện hạng C có thể có ý nghĩa. Cách duy nhất để biết chắc chắn là ước tính xem năng lực tổ chức sẽ cải thiện như thế nào nếu bạn có thể nâng người hạng C lên mức cao nhất kế tiếp.

Những cách hành xử kém hiệu quả thường gặp ở nhân viên và giải pháp khắc phục_Sau đây là một số cách hành xử kém hiệu quả ở nơi làm việc có tác động tiêu cực đến người khác:

* Những người ngồi lê đôi mách. Những nhân viên này thích ngồi lê đôi mách, tung tin đồn và nói bóng gió. Điều này tạo cho họ có cảm giác mình là người quan trọng, có sức thuyết phục và nắm giữ nhiều thông tin nội bộ của công ty. Cách hành xử này của họ ảnh hưởng vô cùng xấu đến những nhân viên khác cũng như đến toàn bộ môi trường làm việc. Hãy giải thích cho họ hiểu rằng việc ngồi lê đôi mách và tin đồn thất thiệt có thể làm tổn hại đến toàn bộ tổ chức như thế nào. Nếu có thể, hãy hướng những người ngồi lê đôi mách này vào các hoạt động tích cực hơn.

* Những người hay than phiền. Những người này thấy chẳng có gì tích cực để nói về công việc, cấp trên hoặc công ty của họ. Và họ không ngần ngại chia sẻ quan điểm này với bất kỳ ai. Đối với những người này, bạn hãy bày tỏ sự quan tâm thật sự đến họ. Hãy lắng nghe và cố gắng giảm thiểu các lời than phiền đó. Hãy khơi gợi ý kiến đề xuất để cải thiện cách làm việc của nhóm bạn. Nhưng hãy giải thích rõ ràng rằng thái độ tiêu cực kéo dài như vậy sẽ hủy hoại lòng nhiệt tình và sự tận tâm của nhóm, và rằng bạn không dung thứ cho một thái độ xấu.

* Những người đùa cợt với dụng ý xấu. Một lời giễu cợt vô tư và những câu bông đùa có thể giảm sự căng thẳng nơi làm việc cũng như nâng cao tinh thần làm việc. Nhưng đùa cợt với dụng ý xấu nhằm vào những cá nhân cụ thể lại gây tác động trái ngược và là hành vi không nên bỏ qua. Hãy làm rõ rằng những thái độ phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính và những lời xúc phạm khác là điều không thể chấp nhận ở môi trường làm việc và những nhân viên nào có hình thức trêu đùa như vậy sẽ bị kỷ luật nghiêm ngặt.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Kỹ năng thương lượng - Bí quyết thành công