Thông điệp của John Kotter về sự cấp thiết (Phần 2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Đó là một câu hỏi rất hay: “Chúng ta nên so sánh bản thân mình với ai?” Detroit đã không đặt ra câu hỏi này đủ sớm. Các mạng lưới phát thanh truyền hình đã không đặt ra câu hỏi này đủ sớm.

Rõ ràng là, bạn cần phải cẩn thận với sự tự mãn. Nếu mọi người cho rằng ông chủ đang vận động họ để họ làm việc chăm chỉ hơn, điều đó sẽ mang lại kết quả ngược lại với những gì bạn mong đợi. Tình trạng sa sút trong một công ty hay một ngành công nghiệp xảy ra một cách từ từ, trong một phạm vi rất nhỏ, một ngày tại một thời điểm.

Một cuốn sách của GS. John Kotter - Ý thức về sự cấp thiết. Ảnh: informa.com

Tôi đã viết về vị CEO của hãng chăm sóc y tế - người đã làm thay đổi hoàn toàn công ty của anh ta nhưng sau đó họ đã đi quá xa, mọi người bắt đầu rơi sâu vào tinh trạng tự mãn. Vì thế anh đã thay đổi bối cảnh. Anh bắt đầu hỏi: “Chúng ta nên so sánh bản thân chúng ta với ai? Vâng, chúng ta đang đánh bại mọi đối thủ trên thương trường. Nhưng nếu đặt ra câu hỏi cụ thể hơn là, ‘ Chúng ta đang đánh bại họ trên thương trường tài chính?, thì câu trả lời sẽ là gì đây? Các nhà đầu tư không đưa ra sự lựa chọn giữa các công ty trong cùng ngành. Các công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau đang cạnh tranh với chúng ta đề thu hút vốn đầu tư. Và khi chúng ta giới thiệu những con số đó, có vẻ như chúng ta không hoạt động tốt lắm”. Điều đó đã làm thức tỉnh mọi người.

Đó là một câu hỏi rất hay: “Chúng ta nên so sánh bản thân mình với ai?”. Detroit đã không đặt ra câu hỏi này đủ sớm. Các mạng lưới phát thanh truyền hình đã không đặt ra câu hỏi này đủ sớm. Đừng chỉ nhìn vào khách hàng mới mà phải nhìn vào đối thủ cạnh tranh mới. Hãy mở rộng định nghĩa về sự hoàn thiện. Bạn đi từ “Chúng ta ở đây, kẻ thống trị” tới “Chúng ta đang đứng trong một đấu trường rộng lớn hơn nhiều.”

Một bài tập tôi đã chứng kiến các nhà lãnh đạo thực hiện đó là họ theo đuổi một công ty không tồn tại. Sau đó họ tập trung mọi người lại và nói: “Anh là ban quản lý của công ty đó. Công việc của anh là phải đánh bại công ty của chúng tôi.” Họ nói như vậy vào buổi sáng, sau đó đến chiều khi họ thay đổi suy nghĩ và họ bàn về việc làm thế nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh mới.

- Liệu các công ty hoạt động một cách rõ ràng có làm tốt hơn việc tạo ra và duy trì tính cấp thiết bởi vì mọi người luôn nhận ra chính xác vị thế của họ ở đâu?

Không nhất thiết. Rất nhiều người tạo ra các hệ thống đo lường rất mạnh để theo dõi quá trình phát triển của công ty, nhưng đó không phải là cách thức mà các nhà lãnh đạo có ý thức của sự cấp thiết tốt nhất làm. Họ chú ý tới những con số nội bộ, nhưng họ quan tâm nhiều hơn tới những gì đang diễn ra ở bên ngoài. Họ muốn có nhiều chỉ số đo lường về đối thủ cạnh tranh như những gì họ biết về bản thân họ.

Các chỉ số đo lường là rất hữu ích, nhưng phải thường xuyên thay đổi. Nếu bạn luôn luôn đo lường cùng một số chỉ tiêu, bạn có thể luôn nhận được những câu trả lời giống nhau. Chúng tôi nghĩ rằng các con số giúp chúng ta luôn tỉnh táo. Nhưng cũng có thể chúng làm chúng ta buồn ngủ.

- So với các vấn đề nội bộ, ông dành mối quan tâm trực tiếp tới các vấn đề bên ngoài như thế nào?

Không nên có các cuộc họp chỉ bàn về vấn đề nội bộ mà không có mối liên hệ nào với thế giới bên ngoài. Ở một số khía cạnh nào đó, thế giới bên ngoài luôn đưa ra câu hỏi “vì sao” chúng ta đang làm một việc gì đó. Vị quản lý người Ấn Độ tôi đề cập ở trên rất giỏi trong việc này. Các cuộc họp của ông không bao giờ về vấn đề nội bộ. Họ luôn bàn về công nghệ gì đang được phát triển ở Hoa Kỳ hay các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập thị trường của công ty như thế nào. Đó không phải là cạnh tranh khốc liệt.

Ví dụ như, nếu bạn cài đặt một hệ thống phần mềm mới, bạn nên đặt ra câu hỏi: “Có công ty khác nào chúng ta biết đã cài đặt phần mềm này rồi? Họ đã giải quyết được vấn đề gì, và họ đã giải quyết như thế nào? Liệu đó có phải là thông tin hữu ích? Hãy tìm cách có được thông tin đó.”

- Làm sao để mọi người có cùng lối suy nghĩ như vậy?

Anh hãy làm gương cho mọi người. Anh nói về những nguy cơ lớn hơn và những cơ hội lớn hơn. Anh nói chi tiết: “Chúng ta là một công ty chuyên tổ chức hội chợ. Alibaba, trang web hội chợ trực tuyến, đã đạt mức tăng trưởng 90% năm ngoái.”

Anh không cố làm mọi người cảm thấy lo sợ. Anh đang cố làm mọi người phải suy nghĩ. Và anh luôn nói về việc anh sẽ làm trước tiên. Không chỉ điều anh định làm vào một ngày nào đó mà là việc anh sẽ làm vào ngày mai. Và sau đó anh hỏi mọi người trong công ty ngày mai họ định làm gì.

Một trong những sinh viên ưu tú của tôi đã đưa cho tôi một bức thư gồm hai trang, trong đó CEO của cậu ta đã gửi cho cậu hồi tháng 11: Phần một nói rằng: “Chúng ta đang trong tình trạng hỗn loại. Dưới đây là một số số liệu cho thấy điều đó.”

Phần hai nói rằng: “Nhìn lại lịch sử cũng thật hữu ích. 30 năm trước đây, công ty này còn rơi vào tình trạng tệ hại hơn. Hãy nhìn chúng ta ngày nay. Chúng ta đã lớn hơn gấp 10 lần. Cứ 20 năm một lần trong suốt thế kỷ 19, nền kinh tế Hoa Kỳ rơi vào các cuộc suy thoái nặng nề hơn. Và giờ đây, chúng ta là quốc gia quyền lực nhất trên trái đất.”

Phần ba viết: “Chúng ta phải liên kết lại và đi thẳng vào vấn đề, và tôi đã  bắt tay ào việc ngay hôm nay. Tôi sẽ có gắng hết sức để tìm ra cách giải quyết. 1/ Thứ nhất khó khăn này không làm tổn thương chúng ta như thế nào? Và 2/ Thứ hai là chúng ta có thể tìm thấy  cơ hội trong khó khăn này như thế nào. Bởi vì có các cơ hội.”

Trong phần cuối cùng, ông viết: “Đây là việc tôi định làm, và đây là việc tôi cần sự giúp đỡ của các bạn.” Lời nhắn cuối cùng tạo niềm hi vọng nhưng không ngờ nghệch. Đó là một phong cách lãnh đạo cấp thiết tuyệt vời.

- Ông nói rằng lãnh đạo có ý thức của sự cấp thiết là xúc cảm. Có nên cho mọi người được nghỉ ngơi không?

Không. Lãnh đạo có ý thức của sự cấp thiết đúng đắn không làm con người mệt mỏi. Ngược lại, nó tiếp năng lượng cho con người, làm cho con người cảm thấy vui vẻ. Và ý tưởng không phải là người lãnh đạo luôn thể hiện cảm xúc mà là anh ta đang cố gắng tạo ra cảm xúc đúng đắn trong những con người mà anh ta lãnh đạo.

Nhưng một lần nữa tôi xin được nhắc lại, anh ta phải là hình mẫu cho mọi người. Anh có thể khiến mọi người phản ứng một cách hợp lý trước một vấn đề, nhưng  nếu anh không làm lay động trái tim và tâm hồn của họ, thì khi cuộc khủng hoảng tức thì đi qua, anh mất họ. Ý thức của sự cấp thiết sẽ bị uổng phí.

(Theo Hương Mai// Inc.com //Tuần Việt Nam)