Thông điệp của John Kotter về sự cấp thiết (Phần 1)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Giáo sư Trường kinh doanh Harvard - John Kotter, tác giả cuốn Leading Change (Lãnh đạo sự thay đổi) - nói về việc lãnh đạo trong bối cảnh suy thoái.

Kotter tin rằng có hai loại cấp thiết, giống như cholesterol, một loại tốt và một loại xấu. Loại tốt được hình thành từ quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng không ngừng của triển vọng và hiểm họa từ bên ngoài tổ chức. Nó là quá trình tập trung cao độ vào việc chỉ thực hiện những hoạt động có tác dụng đưa ngành kinh doanh đi lên trên thương trường và tập trung vào thực hiện những công việc đó ngay lập tức, nếu không thể sớm hơn.

Loại xấu - mà cho tới nay đã có rất nhiều công ty không chống lại nổi – là những hoạt động vội vã, làm việc hết tốc lực mà không tạo ra điều gì mới.

Kotter khuyên các nhà lãnh đạo dập tắt sự cấp thiết xấu, loại cấp thiết làm thoái chí và kiệt quệ con người. Ôn khuyến khích họ duy trì sự cấp thiết mới được phát hiện thậm chí khi nền kinh tế phục hồi trở lại. Biên tập viên Leigh Buchanan của Inc.com trao đổi với Kotter về thông điệp khẩn của ông về sự cấp thiết.

GS John Kotter. Ảnh: Inc.com

- Samuel Johnson nói rằng không có gì thu hút mối quan tâm của các nhà lãnh đạo như một đường cong đi xuống. Điều đó đã xảy ra vào thời kỳ suy thoái kinh tế và tạo ra ý thức của sự cấp thiết mà ông ủng hộ?

Tôi mong ước điều đó đã xảy ra. Nhiều công ty có thể cho rằng họ đang phải đối phó với tình trạng cấp thiết, và chắc chắn có rất nhiều người đang cố gắng tìm ra giải pháp. Nhưng hầu hết hoạt động đó đều vô ích bởi vì nó được dấy lên từ nỗi lo sợ bị thất bại. Sự cấp thiết thực sự không phải là lòng quyết tâm phải chiến thắng và cũng không phải là việc họ làm để chắc chắn  rằng họ đang đẩy mục tiêu về phía trước.

- Làm thế nào để ông có thể phân biệt giữa sự cấp thiết tốt và sự cấp thiết xấu?

Có rất nhiều dấu hiệu của sự khẩn cấp giả tạo. Hoạt động điên cuồng. Mọi người bị kiệt sức, làm việc 14 giờ một ngày. Dấu hiệu rõ ràng nhất là khi công ty cảm thấy khó sắp xếp một cuộc họp. Với một sự khẩn cấp thực sự, mọi người có bỏ trống rất nhiều trên lịch làm việc, bởi vì họ nhận biết được việc quan trọng – việc họ cần phải đương đầu ngay lập tực – sắp xảy ra. Nếu bạn rơi vào tình trạng quá tải công việc, thì bạn không thể quản lý được những vấn đề cấp bách hoặc thậm chí nhận ra rằng chúng cấp bách.

Mọi người nghĩ rằng trong các tình huống khẩn cấp, họ nên đảm trách nhiều công việc hơn nữa. Họ lo lắng phải duy trì công việc của họ, vì vậy họ sẽ cố gắng thể hiện giá trị của họ bằng cách trở nên cực kỳ bận rộn. Nhưng người lãnh đạo nên yêu cầu họ nên làm ngược lại. Ông ta nên nói: “Tôi muốn tất cả mọi người nhìn vào lịch làm việc của mình. Cái gì trong đó không đưa chúng ta tiến về phía trước? Hãy bỏ nó đi!”.

Khẩn cấp thực sự là điểm báo trước quan trọng nhất của sự thay đổi thực sự. 70% nỗ lực thay đổi thất bại hoặc không bao giờ được thực hiện, đó là vì các nhà lãnh đạo công ty không tạo ra được ý thức của sự cấp thiết quanh việc họ đang làm. Họ thẳng tiến tới giải quyết vấn đề. Với sự cấp thiết thực sự, bạn sẽ kỳ vọng được thấy sự thay đổi. Một điều gì đó mới mẻ sẽ xảy ra. Có bao nhiêu công ty sẽ thực hiện được theo cách thức mới này?

Một trong những ví dụ điển hình nhất – hay tệ hại nhất - là Washington. Có phải hai đảng đang gây ảnh hưởng lẫn nhau theo cách thức mới để thể hiện tình trạng mới trong nền kinh tế? Có phải các nhóm có lợi ích đặc biệt đang hành xử theo một cách mới? Có phải chính quyền đang tự bố trí nhân viên theo cách thức mới về cơ bản? Không. Nhưng tất cả họ cực kỳ bận rộn.

- Nếu nền kinh tế và tình trạng mất việc làm không tạo tiền đề cho sự thay đổi, thì điều gì sẽ xảy ra?

Thật khó để tưởng tượng rằng ngày nay bất kỳ ai cũng có thể cảm thấy tự mãn, nhưng thực tế là, Washington đang đầy nghẹt sự tự mãn. Bởi vì họ đã thực hiện mọi việc khá tốt trong suốt 250 – 300 năm qua. Quốc hội thì đầy ắp những con người tái đắc cử. Làm thế nào để bạn có được sự cấp thiết khi tất cả đều là những chiếc ghế an toàn? Obama bắt đầu sử dụng cụm từ "ý thức về sự cấp thiết" trong suốt chiến dịch tranh cử của ông. Đó là một dấu hiệu tốt.

- Nhưng sau đó ông phải đợi hai tháng để sự thay đổi được bắt đầu, bởi vì “chỉ có một Tổng thống tại một thời điểm”.

Bạn có thể nói rằng thật nực cười. Tôi đã viết một bức thư và tôi không bao giờ gửi cho bất kỳ ai, trong đó tôi nói về những gì tôi sẽ làm nếu tôi được bầu cử làm Tổng thống. Hôm 5/11/2008, một ngày sau ngày bầu cử, tôi sẽ có một bài phát biểu 15 phút trên truyền hình. Tôi sẽ nói rằng các vấn đề kinh tế của chúng ta là rất quan trọng, và họ đang tìm cách ngăn tôi thực hiện các lời hứa.

Và tôi sẽ nói rất rõ ràng rằng, mặc dù giờ đây tôi chưa phải là Tổng thống, tôi hứa danh dự rằng kể từ sáng ngày mai – ngày 6, 7, 8, 9, 10 tháng 11 – tôi sẽ chắc chắn rằng mọi người xung quanh tôi và tôi đang tiến bộ. Và tôi muốn bạn giúp tôi, bởi vì tôi nghĩ rằng nếu cùng nhau thực hiện, chúng ta có thể biến một thứ thật kinh khủng thành một thứ thậm chí có thể tiếp sức cho chúng ta ở một số mặt nào đó.

Có điều gì đó tương tự đang diễn ra theo hướng tích cực ở một công ty sản xuất đã hoạt động suốt 80 năm qua mà tôi đang nghiên cứu. Công ty đang trong giai đoạn chuyển giao quyền lực. Vị giám đốc mua lại công ty trong tháng mười. Và anh ta đang rất cố gắng để không bị nhân viên thiếu tôn trọng và bắt đầu giả vờ rằng anh đang điều hành công ty trước khi vị CEO cũ ra đi. Đó là một sai lầm. Anh ta nên đứng trước đám đông và thực hiện một bài phát biểu cấp thiết. Với một ý thức cấp thiết thực sự, bạn không cần phải giữ những nghi thức ngoại giao hay quan ngại rằng lời bạn nói sẽ làm tổn thương người khác.

- Như ông nói, ngày nay thật khó để tưởng tượng rằng bất kỳ ai cũng cảm thấy tự mãn. Nhưng tôi phân vân đâu là những công ty đang đứng trước hiểm nguy khi họ rơi vào tình trạng tự mãn sau một thành công lớn. Nếu bạn đã đạt được thành công trong một thời gian đủ dài, sự tự mãn không xuất hiện một cách dễ dàng.

Và tổ chức tiệc chúc mừng thành công là điều nên làm: Bạn có một buổi họp tán dương và trao phần thưởng cho các nhân viên. Họ xứng đáng được nhận phần thưởng. Họ đã giúp bạn tăng trưởng 30% doanh thu trong năm nay. Nhưng thành công đó đã là lịch sử. Vì vậy bạn hỏi họ, “Anh dự định sẽ làm gì ngày mai để giúp công ty chúng ta tiếp tục giữ vững thành tích tăng trưởng doanh thu 30% trong năm tới?”.

Trong một cuốn sách gần đây của mình, tôi đã viết về một nhà quản lý tôi gặp trên đất nước Ấn Độ - đó là một công ty kinh doanh sử dụng nguồn lực từ bên ngoài, và anh ta chịu trách nhiệm ba hay bốn văn phòng gì đó. Người đàn ông này là một chiếc máy cấp thiết di động. Và điều mà anh ta luôn nói đó là thành công có tính chất lịch sử không đảm bảo gì cả. Không gì cả. Không gì cả. Không gì cả. Anh ta không phải là một gã tiêu cực. Nhưng anh ta là một gã thực tế một cách hà khắc.

(Theo Hương Mai//Inc.com//Tuần Việt Nam)